金牌车间主管及班组长 实战能力训练,宁波时代光华：鲁鹏,课 程 大 纲,一、班组长、车间主任作用与地位 二、班组长的一日管理 三、生产计划进度管理 四、现场质量管理 五、现场安全管理 六、现场5S管理 七、现场物料和在制品管理 八、现场成本管理,一、班组长、车间主任作用与地位,主管地位和使命 主管的职责和任务 主管的素质要求 主管的角色转型,主管是企业中层的管理者，主管的水平决定企业的执行力； 主管是品质Q、成本C、交货期D、士气M 、安全S指标达成最直接的责任人； 主管的素质直接影响企业 的经营效益和竞争力。,组织的层次,主管 的作用,1. 主管的地位和使命,主 管,下属,公 司,上司,同 级,是最基层的管理员 是公司QCD目标达成的直接责任人,是工作上的协作 配合者 是职务晋升的竞争对手,是命令的贯彻执行者 是上下沟通的桥梁,是直接领导 是作业教练 是绩效考官,1. 主管的地位和使命 - 主管承上启下的角色,要以身作 则,而不是以身作“贼”。,管,教,做,2.生产主管的职责和任务,计划,控制,协调,组织,领导,2.生产主管的职责和任务,3. 主管的素质要求,喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,3. 主管的素质要求,没有方向,没有目标,没有计划,三忙生产主管,三拍子生产主管,茫 然,盲 目,忙 乱,指挥家的手懂管理，会带兵打仗，会使用兵法 专家的脑 懂技术，会指导生产，会运用剑法慈悲家的心懂人情，会体贴员工，会运用心法,3. 主管的素质要求,3. 主管的素质要求,企 业,生产主管,生产主管必备的条件,工作知识,人际关系,改善能力,教导能力,4. 主管角色的转型,由技术型人才到管理型人才,管理就是透 过众人把事情做好!,4. 主管角色的转型,管理层技能分析:,二、主管的一日管理,高效率的早会实施 案例：班前要准备的事情 案例：班中要控制的事情 案例：班后要总结的事情 2.现场日清管理标准,高效率的早会实施,工作任务待办清单法:,填写方法:首先,列出计划中今天要完成的工作;其次,把这些事情按紧迫程度分成ABC 三类(A类:必须要在两个小时内完成;B类:必须在当天完成;C类:三天之内要完成）。美国效率专家艾维李十分钟六件事效率法： 1.用前五分钟列出明天(下周或下月)要做的六件重要的事情。 2.用后五分钟时间将这六件事情按照重要性的程度进行排序。 3.上班开始先做1号,完成之后再做2号,以此顺延到下班结束。,1.生产主管的工作计划,重 要,不重要,不紧急,1,2,紧 急,3,4,优秀生产主管的时间管理：,.把每天要做的 事情列一份清 单； .确定优先次序 从最重要的事 情做起； .每天都这样做,经典格言:列清单、排优先、抓重点。,1.生产主管的工作计划,“4M1E”概括了生产现场的主要因素,生产主管准备工作必须从这五个方面入手,方能确保准备充足！经典格言:工作前如果你未做好准备,你就在为失败而做准备。,2.班前要准备的事情 -依据“4M1E”做好产前准备,生产准备检查表,控制的要点:认真监督、反复检查、严格要求 .从班前控制到班后,而不是只控制班前班后; .随时、随机、随地、随人进行控制和清理; .对每一天、每一个人、每一件事进行控制; .控制反复,反复控制。日事日毕,日清日高。,3.班中要控制的事情 -班中控制的原则和方法,3.班中要控制的事情 -有备无患的过程决定结果,设备编号： 操作者： 日期：,部门： 日期：,3.班中要控制的事情 -生产进度需要随时掌控,4.班后要掌握的事情,日事日毕 日清日高,5.生产日清管理工作标准,1.自检、自分、自记 2.自检、互检、专检,1.按工艺、按图纸、按标准去操作 2.进料控制、过程控制、成品控制 3.不接受、不制造、不传递不良品,1.作业员:清扫/润滑/紧固 2.班组长:指导/换油/校正 3.设备员:巡台/更换/预防,做好作业管理的“三按三控” 严格执行质量的“三不政策,做好质量的“三自三检”,做好设备的“三级保养”,5.生产日清管理工作标准,三、 生产计划进度管理,生产计划的定义和分类生产计划制订依据和产能分析生产运作计划的执行与跟进销售订单及插单的管理,生产计划物料控制概述,1、生产计划概念 生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据。 2、生产计划的种类,PMC是所有生产部门的上司？,如何编制生产计划,1、从产品实现的过程分析计划 -生产混乱的现象及其产生的原因,销售订单-生产计划 生产计划-MRP采购、品质、仓库-生产计划 人力资源、财务-生产计划 技术研发-生产计划 案例：某集团公司的成功运作模式,2、角色和定位-订单总导演/总指挥,生产计划/物料控制先进组织架构“精、全、准、狠”-针对中国企业生产计划四字诀。,3、做生产计划的制度体系条件,组织机构与岗位设计 流程体系 表单 薪酬体系 考核体系 制度体系,4、生产能力的分析,标准工时 产能分析表 生产日报表的资讯提供和统计利用 采购周期表 库存统计表,5、生产计划的分解,生管人员-主计划，大计划 制造部门或车间-细部生产计划，小计划 （大小计划必须保持一致，沟通协调）6、编排计划的技巧 一般、一般（小客户、小利润） 一般、紧急（小客户、大利润） 重要、一般（大客户、小利润） 重要、紧急（大客户、大利润）,7、生产计划的变更 生产计划的分发与回收 生产计划的变更：导电性8、制定计划的要点 目前的情况（即：现在所处的位置） 前进的方向（即；做什么向那里前进） 行动（即；需要做什么才能达到） 人员责任（即：谁来做） 开始日期 计划的阶段反馈，或突发事件发生时紧急处理程序 结束日期 预算成本,如何管理订单,订单处理应分为业务与生管两个单位，本章节主要探讨 “生管”部接单到出货所引发一连串的关系环节。 （一）生管接单的条件：要评估公司机器设备是否有能力生产要衡量目前人机接单状况是否饱和要确认是否有模具要对材料是否能即时适时准时到生产线要评估供货商是否有能力满足需求量与时间,生管接单的处理1.当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时生管要注意该订单的交期数量品名与技朮要求是否可以做到该订单的BOM图纸技朮研发单位是否已完成,未完成几时才能完成该订单的模具是否可以满足此批量与时间该订单的配件是否由客人提供几时会到该订单的材料配件供货商是否没问题该订单是否有特殊材料配件与要求;我们是否可以做到以上都没问题即可签名同意.,2.紧急订单和紧急插单的处理：紧急订单和紧急插单的出现涉及那些成本？ 如何应付紧急插单或紧急订单？正常生产秩序被打乱怎么办？,软功夫和硬方法,“重要”“绿色通道”,软功夫结合 某工艺 品厂运 作模式,3、生管接单后的处理,全力以赴，没有理由给业务跳票 把订单登记在电子文件以及订单登记本 订单批号编上,批号编号参考如下11 05 0001,客 戶 別,年份,月份,订 单 流 水 号,A,4、批号管制MRP（物料需求计划表）或ERP必须采用批号管制。如果使用客户订单号或者没有编号：A、如何控制和得知成本？B、如何准确掌握材料的使用？C、如何采购付款？,5、计划人员第二步骤要依据所接到的订单做周生产计划,所做的生产计划,必须依照交期做顺序排列,另有些同机型同规格但不同订单交期的,可以一起生产,尤其小批量的订单,才会降低成本,大的订单交期较长即不用,差几天的可以一起排配,总的来说一定要依成本做第一考量. 6、排单生产的订单必须在登记本上做记录以颜色标示,已排单,才不会漏排订单. 7、当计划人员接单的同时生管 “物控人员”也同时启动作业,做查核订单的成品,半成品,配件,原料库存的扣单,做请购作业的申请给采购部.,四、 现场质量管理,质量标准准确理解与表达方式 有关现场质量管理的几个基本概念 生产现场工序质量管理控制,设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商,我们最好的资源员工,我们的目标：人人都是质检员人人都是问题解决者,质量标准准确理解与表达方式,质量是每个人的职责,质量管理体系的组织及职责明确,工程中心,各事业质量技术部,技术中心,质量检验部,管理者代表,质量管理部,车间检验组,质量管理小组,所有入口、出口检验 对生产过程检验中涉及对外的质量损失赔偿确认（废品判定） 对关键工序、特殊工序的检验,负责一般性的生产过程检验,组织制订检验标准， 质量判罚处理， 对检验结果的监督 对现场的质量管理,内外部质量信息反馈 事业部质量体系的管理,质量标准的要点：,反映顾客的心声,标准不仅有益 于设计者， 也有益于操作工人,简单、清晰， 有利操作者,在操作者的 标准化工作或 张贴出来,在使用上 可明确测量,有关现场质量管理的几个基本概念,1、质量是什么？ 符合标准产品的适用性质量就是损失满足明确和隐含需要能力的特性和特征的总和即符合要求。 质量的小故事：挑战者号的故事2、 质量的特性 产品的质量特性性能、寿命、可靠性、经济性、安全性 服务的质量特性功能性、时间性、安全性、经济性、舒适性,五个错误的质量概念 第一个错误观念：质量意味着好、更好、漂亮、美丽质量是有标准的：质量就是符合要求第二个错误观念：质量是无形的，因此也是无法衡量的质量成本，质量是可以用冷酷的金钱衡量的。第三个错误观念：认为有一种经济质量 达到这个标准太难了，费工、费力、费成本，还是降低一些标准吧，反正不影响性能。 第四个错误观念：认为质量的一切问题都是由工人引起的 二八定律；80%的错误和问题都是管理层造成的；第五个错误观念：认为质量部门应对质量问题负责发现麻烦的人要为麻烦负责，而制造麻烦的人则逍遥法外。,一个核心 第一次就把事情做对（澳星发射的故事） 两个基本点 有用的和可信赖的 三个需要 帮助员工、客户和供应商成功 （选择教育氛围 识别需要培育 选择沟通表现） 四个基本原则 质量的定义：符合要求（否则改变要求，以满足顾客和我们自己的需要）。例：剃 平头的故事 产生质量的系统是预防 买棺材给足钱，打预防针没有钱 质量工作准则是零缺陷 例:交警最怕宝马和大奔 “讨饭的卡车门要钱” 用财务表现来衡量质量 例：汇报工作，损失1%和损失100万,生产现场工序质量管理控制,（一）、建立工序管理点的步骤和方法 1.建立工序管理点的步骤： 复查上工序，保证本工序，服务下工序。 2.建立工序管理点的方法：“四化”建设 流程制度化：任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得到教导、安排，事中得到控制，事后便于追查； 工作标准化：将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用； 作业简单化：基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水平，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概；设计愚巧化：俗称防呆。,