職能competencies,思考、感覺與行動,七個影響招募與甄選的因素,組織的改變 工作的改變 個人的改變 社會的改變 立法的改變 科技的改變 行銷的改變,未來招募與甄選的五大發展方向,招募過程將改變 甄選方式將改變 評量內容將改變 評估焦點將改變 公平性與多元化將逐漸成為討論議題,我們要評估什麼？,行銷部人員 人力資源專員 兒童美語老師 總經理秘書 會計人員 公關人員,我們希望調查哪些事？,行銷人員 人力資源專員 兒童美語老師 總經理秘書 會計人員 公關人員,採用哪些標準評估人選？,行銷人員 人力資源專員 兒童美語老師 總經理秘書 會計人員 公關人員,職能（competence）是什麼？,1. 能力、勝任、稱職 職能的同義字：潛能capabilities、績效標準standard of performance、標準criteria、面向dimensions、特性traits、能力（abilities） 簡述應徵者的表現，從中評斷其價值,我們要評估什麼？（過去篇）,主管與應徵者進行非結構式聊天的面試 注重儀表外貌、確定是否符合工作條件 期望一眼看見便知 盲點：缺乏明確的甄選標準及客觀的評估標準 結果：無法分辨表現好之人的特質，無性繁殖 選出與主事者相似的人才，導致組織一成不變，缺乏多元化及創新潛能 缺乏明確的甄選標準以致無法為用人的決定提出客觀的辯護 改進措施 明定甄選的標準 職能 其他指標,知識/技術：專業知識及技術 動力：喜歡該工作，持續學習、注目焦點 行為：持續改善，客戶服務,整體人力資源策略的一致性,以職能為基礎的招募甄選過程 提供應試者及未來主管有關 特定專長 未來發展領域之資訊 與績效管理或評估系統結合，作為繼任規劃、支付報酬的參考依據 規劃新進人員的發展方向,職能的用途,績效 文化變革：以職能為基礎的評鑑系統強化特定工作方式 訓練與發展 招募與甄選 企業目標/競爭 生涯/職位繼任規劃 技能分析 彈性 角色明確 整合人力資源策略,職能在招募甄選中的好處,更精確定評估他人是否適合或有潛能從事不同工作 讓個人能力與興趣更能配合工作需求 避免主事者或評估者武斷地做判斷 有助於架構、支持不同的評估與發展技巧 分析個人特定的技能與人格特質,職能觀念的誕生,以往 徵才方式：工作分析、標準或面向 依個人技巧、能力、經驗與個人屬性達到工作的任務與責任成功所需條件 強調個人資格(person specification),職能的產生,企業必須甄選、培育與獎勵適任人才，使企業經營更有效率,柏伊茲與職能概念,主觀完美經理人模型：下意識、模糊 反射自己的個性 成功的招募經驗 公司的慣例 潛在的危險：主觀的心理模型可能與職務所需求的人格特質無關,職能,一種讓個人在工作表現高效能或出色的重要特性(Klemp) 達成工作所須的知識/技術、動力及行為(DDI),影響個人在工作中特定職能三層次,動機與特質 自我形象與社會角色 技能,只注重可觀察的行為VS心理層面,Example 1:高效率傾向的人 動機：對成就的高度需求 自我形象：我可以做得更好或我很有效率 社會角色：創新者 技能：設定目標有效規劃與組織資源 Example 2: 高度關注 成就動機:需求權力 自我形象:我很重要 社會角色:明顯的社會地位 技能:具影響力的行為,個人心理圖像 行為模式的原因 預期某些情況下之可能行為模式,柏伊茲的二十一項職能,目標與行動管理群 效率導向 生產力 分析運用概念 關注影響 指導屬下群 啟發他人 運用單向權力 自發性,領導群 自信 運用口頭簡報 邏輯的思考 概念化 專注他人群 自我控制 認知的客觀性 精力與適應力 關注親密關係,柏伊茲的二十一項職能續,人力資源群 運用社會化權力 正面思考 管理團體流程 精確的自我評估 專門知識 記憶 專門知識,職能與事業能力的比較,職能,專業能力,十二項最普遍職能,溝通 彈性/適應力 成就/結果導向 培育他人 以客戶為中心 解決問題 團隊合作 分析性思考 領導力 建立關係 規劃與組織,職能細部分析案例,溝通,定義：溝的本義是溝渠，通是通達。溝通的定義，也就是雙方把自己的思想、知識或情感，應用語言、文字、符號等等各種不同的方式，相互交流。 行為指標： 層級一-基層人員 表達自己的能力 讓別人了解自己在做什麼事，達到什麼效果 . 層級二對未來的計畫向上級及屬下表達 ,賓納坎多拉對職能的評論,不能只以人的行為為基礎 一開始就思考結果 遠景 未來五年之策略目標 行為清單 發展初步的職能架構,