项目经理沙龙,项目管理理论,项目人力资源和组织管理,PMBOK的三个主要过程,组织计划的编制人员获取队伍开发(项目经理精力所在),项目经理的角色和职责,职责 成本估算和计划编制 人员绩效和趋势分析 沟通和维持关系 角色 ：综合者 沟通协调者 团队领导 发言人 决策者 气氛创造者、老师,项目经理的资历和特质,技术、业务背景 管理监督背景 合同知识 特质？,权力的五个来源,正式：职位授权 奖励：对团队成员有奖励分配的权力 惩罚（强制）：有力而有害 专家：专门知识技能和资历的人（专家内阁） 潜示：更有权威地位的人的外界干扰哪种效力最大，最受到推崇？,冲突的七个来源,进度计划：项目内的排序 项目优先级：项目间的排序 资源：指责分工的不均衡 技术意见：正常的方案差异 行政程序：与组织大规章冲突 成本：估算上的冲突 个性：人际关系,冲突的五种应对办法,解决 双赢 妥协 各让一步 调和 求同存异 撤退 一方失败 强制 你死我活,三种管理风格,官僚式：独裁专政 高效高风险，适用于多种可选，风险不大的问题放任式：无为而治 适用于没有选择，需要创造的工作，如研发民主式：少数服从多数 低效低风险 适用于高执行风险，如制度等。,组织计划编制,编制的一般性工作。 （让每个人看到希望！） 项目角色、责任的确定、归档与分配、报告关系。 预算（决定要多少人）； 工作分解图- 职员配置表； 工作分类；职位说明书； 职位工资体系（基本工资、绩效工资、年资工资等）； 福利体系（法定的福利、退休金、保健福利如医保等）。,X理论,麦格雷戈认为，X理论主要体现了集权型领导者对人性的基本判断，这种假设认为，人性本恶，在领导工作中必须对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们来工作，对员工应当严格监督和控制，在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导模式上采取集权的领导方式。,Y理论,其主要观点是人性本善，领导者应该对职工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上必须遵循以人为中心的、宽容的、放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为人的智慧和能力的发挥创造有利的条件。,领导理论,心理学家勒温认为在领导行为中，根据领导者控制或影响被领导者方式的不同，可以把领导方式划分为专制型 民主型 自由放任型三种基本的领导风格。,马斯洛的需要层次理论,生理的需要,安全的需要,社交的需要,尊重的需要,自我实现的需要,赫茨伯格的双因素理论,又称激励保健理论，由美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格提出。个人与工作的关系是一种基本的关系，而个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功或失败。 赫茨伯格认为，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司政策、工资水平、工作环境、人际关系等。这类因素处理得不好会引发对工作不满情绪的产生，处理得好可预防或消除这种不满，但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。 能够促使人们产生工作满意感的一类因素叫做激励因素。工作表现机会和工作带来的愉快。 工作上的成就感。 由于良好的工作成就而得到的奖励。 对未来发展的期望。 职务上的责任感。,亚当斯公平理论,美国管理心理学家亚当斯1976年提出。公平理论认为，员工首先思考自已收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比与相关他人的收入付出比进行比较，如果感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态，否则就会产生不公平感。这种不公平感出现以后，员工会通过一些手段和方法进行纠正。 基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下6种选择中的一种： 改变自己的投入； 改变自己的产出； 改变自我认知； 改变对其他人的看法； 选择另一个不同的参照对象； 离开工作场所。,项目管理的组织形式,职能制组织形式 项目式组织形式 矩阵制组织形式 网络制组织形式,职能式组织形式,执行主管 Chief Executive,职能主管 Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,职能式组织形式的优缺点,优点 在人员使用上具有较大的灵活性 技术专家可以同时被不同的项目使用 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验 当有人员离开时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础 职能部门可以为专业人员提供一条正常晋升的途径,缺点 使得客户不是活动和关心的焦点 职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的 没有一个人承担项目的全部责任 使对客户要求的响应变得迟缓和艰难 项目常常得不到很好的对待 调配给项目的人员积极性往往不是很高 技术复杂的项目需要的多部门合作交流沟通困难,项目式组织形式,执行主管 Chief Executive,项目主管 Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,项目主管 Project Manager,项目主管 Project Manager,项目式组织的优缺点,优点 项目经理对项目全权负责 项目组的全体成员直接对项目经理负责 项目从职能部门中分离使得沟通途径简洁 项目式组织可以保留专家作为固定成员 项目的目标是单一的 权力集中使决策加速 命令协调一致 组织结构简单灵活易于操作,缺点 人员、设施、技术、设备重复配置 专业人员和设备被项目储备造成冗余 项目专业人员知识不全面 易造成组织规章制度执行的不一致 明显的界限不利于与外界的沟通和引起矛盾 项目成员缺乏事业的连续性和保障,矩阵式组织,职能式组织和项目式组织各有优缺点 职能式组织和项目式组织互为优缺点 期望采用矩阵式组织吸取各自的优点 在矩阵式组织中 项目经理在内容和时间方面对职能部门行使权力 职能部门负责人决定如何支持 项目经理直接向高层管理者负责并得到授权 职能部门既对高层管理则负责，也对项目经理负责,弱矩阵式组织形式,执行主管 Chief Executive,职能主管 Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,平衡矩阵式组织形式,执行主管 Chief Executive,职能主管 Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,项目主管Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,强矩阵式组织形式,执行主管 Chief Executive,项目经理主管 Manager ofProject Managers,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,项目协调,职能主管 Functional Manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,复合式组织形式,执行主管 Chief Executive,项目经理主管 Manager ofProject Managers,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,项目A协调,职能主管 Functional Manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,项目B协调,矩阵结构,矩阵式组织的优缺点,优点 项目是工作的焦点 项目分享各个部门的技术人才储备 项目组成员对项目结束后的忧虑减少了 对客户要求与项目式组织同样快捷灵活 项目组的行政部门人员使规章制度执行与组织保持一致 组织可以平衡资源，统筹和优化安排 矩阵式组织在两个极端之间提供了较广的选择范围,缺点 矩阵式组织权力是均衡的，没有明确的负责者 资源平衡的同时有竞争 项目经理必须与部门经理进行谈判协调 矩阵式组织违反命令单一的原则,矩阵式组织的基本原则,必须有一个人（项目经理）花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任 必须同时存在纵向和横向两条通信渠道 要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾 无论项目经理之间还是项目经理与职能部门负责人之间，要有确切的通信渠道和自由交流的机会 每个经理都必须服从统一的计划 无论是横向或纵向的经理都要为合理利用资源而进行谈判和磋商 必须允许项目作为一个独立的实体来运行,项目的利益相关者,外部客户,职能经理,团队负责人,团队成员,团队发起人,内部客户,同事,经理们掌握的内部资源,企业界线,团队界线,老板,团队包容系统的边界,组织结构形式对项目的影响,项目沟通管理,管理者沟通的重要性,“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息” Effective Communication Ludlow,R. 项目经理90%的时间花在沟通上,沟通方法的选择,“约75%的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传播约20%的信息” 在正式沟通中还有一个沟通媒介的选择问题。从沟通媒介丰富性角度看，面对面交谈、电话、电子邮件、备忘录和信件、广告和公告及一般文件。,沟通方法,正式沟通、非正式沟通 上行沟通、下行沟通、平行沟通 单向沟通、双向沟通 书面沟通、口头沟通 言语沟通、体语沟通,沟通渠道（正式）,阻碍有效信息沟通的障碍,语义上的障碍 知识经验水平的限制 知觉的选择性 心理因素的影响 组织结构的影响 沟通渠道的选择 信息量过大 分散注意力的环境因素（噪声） 无反馈 过滤：上行或下行沟通信息缺失（无意的） 有害的态度（怀疑、否定、恶意、权利阴谋）,项目经理应该具备的交流技能,怎样简明扼要说明任务的性质？ 怎样告知员工去做什么，如何做？ 怎样鼓励圆满完成任务的员工？ 怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？ 怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你提出的问题？ 作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为？,有效沟通的诀窍,首先应该是一位好听众 沟通前先澄清背景和某些概念 计划沟通时尽可能听取他人意见，并给别人准备时间 明确沟通的目的 明确沟通的对象 考虑沟通时的一切环境 选择恰当的时间地点 选择恰当的沟通方式，并注意搭配 只沟通必要的信息 使用精确的表达，慎用技术术语 反馈或要求对方反馈 换位思考、寻找共同点、共赢思维,