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新华信管理咨询,管理学基础,-面向未来的管理思想,目录,一、什么是管理 二、管理者的目标 三、管理者的任务 四、管理活动 五、系统化的管理 六、有价值的管理 七、为目标而管理,管理的最高境界是使管理成为多于,老子说,管理 的至境,使众人 奋勇向前,感觉 不到领导的存在,公司的人事越精简,沟通就越 顺畅,这是因为少了传话者横 于其间。我们发现,管理越少 越好。,领导与管理:管理要少,领导是领导,管理是管理,领导者能以清晰的远景规划,启示人们如何将事情作得更好,比如罗斯福、丘吉尔与里根。反过来看,管理者只会豪无重点地将事情弄得复杂难解。它们认为管理就等于复杂,就等于表现得比其它人聪明。它们不能启发任何人。所以,我不喜欢任何与“管理”连在一起的特质,如控制、压抑、让员工处在黑暗中、将它们的时间浪费在报告和细枝末节上、采取紧迫盯人的方法。如此一来,根本无法培养员工的自信心。 作为一名领导者,不要挡在他们的路上,而是要栽培他们,让他们有机会嬴,并且在胜利的时候奖赏他们。-韦尔奇,领导者象 个音乐指挥,管理者象 个监工,领导与管理:管理要少,什么是企业领导人必须做的事?,提供一个精英管理的环境与机会。在这里,员工有成长的资源,有拓展眼界的教育工具。在这样一个开放的环境工作,那里的人不会对你说“不”,他们十分乐意和你一起讨论。 以前的环境需要仔细看管一切的人。但是到了90 年代,我们需要的是能够创造成长的人,不是哪些等待机会到来的管理人,而是能令机会发生的领导者。 领导者必须依赖互信,而非控制。领导要作的是,让工作与想法进行一对一的有效沟通。-韦尔奇,领导者象 个音乐指挥,管理者象 个监工,管理:定义,管理是同别人一起,或通过别人使工作完成得更有效的过程,手段:效率,结果:效果,资源利用,目标实现,低浪费,高成就,目标,管理追求效率和效果,效率效果效益,管理:实施管理,哈佛商学院曾经流行这样一个问题:如果你是商学 院的一名学生,按学校规定在外地进行调查。学校 在出发前规定,在3月1日之前要邮寄回一份报告, 超过期限将不予受理,取消成绩。现在,你因为忘 记了期限,到3月2日才想起来。你该怎么办?,管理是解决问题的学问,管理:实施管理,管理首先要明确问题。这里的问题是,如何使学校 认为自己按时邮寄出了报告。学校如何认定期限, 只有通过邮件上的邮戳来辨别。问题就变换为:如 何使邮件上的邮戳日期为3月1日。目标确立了方法 就很简单,到邮局去,工作人员给你盖上昨天的邮 戳。_管理其实很简单,关键在于明确你的目标 是什么,在给定目标的情况下,就是想尽一切办法 达到这个目标。没有目标,谈不上管理。,管理是解决问题的学问,管理:实施管理,对于哪些令我们日思夜想的问题,我如何能更快地 解决?如何能以更低的代价解决?如果置之不理又 会怎样呢? 所有成功的公司都注定会衰败吗? 我们做这种工作的目的是什么?为此想要达到的目 标是什么? 什么是市场?谁是顾客? 我们如何能把工作做的一天比一天好?,管理是解决问题的学问,目录,一、什么是管理 二、管理者的任务 三、管理者的目标 四、管理活动 五、系统化的管理 六、有价值的管理 七、为目标而管理,管理:管理环境,中国管理者面临全新的管理环境 市场经济体制逐步确立,优胜劣汰规则发挥作用 从卖方市场变成买方市场 资本市场有了迅猛发展,资本经营日趋重要 全球化进程加快 知识经济的到来,居安思危,中国的管理环境发生着巨大变化,企业为什么而存在?,企业是什么,企业每天都很忙, 可究竟是为什么而忙?,企业为什么而存在?这是管理变革的基础,也是管理的出发点,企业是什么,国有企业的通病:忘掉自己为什么存在(利润动机) 国有经济的功能,盈利企业的形式(法国国有企业) 强生公司宗旨:解除病痛 默克公司宗旨:维持和改善人类生活。 摩托罗拉宗旨:光荣地为社会服务,以公平的价格提供高质量的产品和服务。,企业存在的目的是“创造顾客”棗彼得德鲁克 企业和顾客是一枚硬币的两面,没有顾客,企业也失去存在的意义 所以,企业一切活动都要围绕顾客展开,为顾客提供高于竞争对手的价值;企业内部一切部门都要以顾客为中心。不创造价值的活动是无效活动,不创造价值的部门是无效部门,问题讨论,为什么中国有许多企业,能够做到短暂的成功,但是往往昙花一现,不能持久。国有的 如上菱冰箱厂、秦池酒厂,私人的象巨人、 三株,等等。从企业的角度考虑,原因是什 么?在企业管理上存在哪些问题?,企业目标,中国企业的一大问题是解决目标问题,谁知道我能干多久?把任 期内的活干好算了,或者 先弄点钱,还不能跌入59 岁陷井。嗯我任后,哪 管它洪水滔天,企业的目标是持续成长=持续创造顾客 (长期利润+短期利润)最大化,企业目标,持续成长是现代公司关注的根本问题 50年前幸福500强有1/3已经销声匿迹 海尔10年年均86%的增长率 惠普公司年均20%的增长率,持续创造顾客意味着产品是卖企业的,而不是相反,持续创造顾客,我们IBM就是卖大 型机的不卖大型机?那不是IBM,电灯、小家电都是为了推销我们GE 的,卖的不好,换其它的吧,卖产品是为了把企业推销出去,企业 是目的,产品是手段。企业的组织、 资源、人员,并不是为了卖出某种 产品而存在。企业就象有生命的有 机体,其目标是自己的长远生存与 发展。,企业目标,持续创造顾客意味着持续的产品和事业结构,持续成长,持续创造顾客,持续适宜的产品,未雨绸缪,料敌机先 预测远景,即时跟踪,梯度的产品结构,在 产品开发上有层次和 深度,复合的事业结构,萌 芽、发展、成熟、衰 老、抛弃,持续成长:事业结构,初始概念,检验概念建立能力,复制和延伸,加速,价值,时间,保卫和延伸现有核心业务,视野1,为新增长 点提供动力,视野2,为未来台阶 建立机会,视野3,A,B,1 变化缓慢、资金密集的材料部门,A点可能5到10年 2 软件、电子、因特网等巨变行业B点可能5年 3 不同视野的目标、战略、人员、绩效测评、激励制度也不同,甚至相互冲突,CEO的任务:,价值,时间,保卫和延伸现有核心业务,视野1,为新增长 点提供动力,视野2,为未来台阶 建立机会,视野3,A,B,动力消费品 个人水上船舶、摩托雪橇 喷气飞船 邻位电动机车发动机制造商运输 欧洲、北美 马来西亚、墨西哥 中国、东南亚其它地区航空 水陆两用飞机 喷气飞机部分所有权 欧洲和亚洲的包租业务中型和大型商用飞机 超长距离商用飞机区域喷气飞机金融 分销商存货融资 商业融资、生产厂房抵押 机车租赁服务 战斗机维护很好改型 滑雪登山服务 商业飞机保养、多种未揭示的方案,目录,一、什么是管理 二、管理者的目标 三、管理者的任务 四、管理活动 五、系统化的管理 六、有价值的管理 七、为目标而管理,持续性:问题,长盛不衰意味着什么?,?断裂了, 组织就会断裂,中国历经五千年历史,最终没有分离成众多国家,为什么会这样? 北京同仁堂历史源长,与它代表的中医治病救人的观念有何关联?在你的印象中,它代表什么? 麦当劳、肯德鸡、可口可乐代表着什么? Lee牌牛仔裤代表什么?,持续性:企业文化,企业文化对持续成长至关重要,文化断裂了, 组织就会断裂,现代组织理论之父巴纳德认为, 企业是协作性组织,其稳定性 和持续性的根源是文化和道德。 管理者必须找到并始终强调组 织的超越个人和时代目的的长 远目标。缺乏协作的目标,协 作就不能持续。,持续性:企业文化,企业文化影响管理决策,计划,计划应包含的风险度 计划应由个人还是群体制定 管理者参与环境扫描的程度,领导,管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度 哪种领导方式更适宜 是否所有的分歧,甚至建设性分歧都应消除,组织,雇员工作中的自主权大小 任务由个人还是小组完成 部门经理间的联系程度,控制,是允许雇员自我控制还是施加外部控制 雇员绩效评价强调哪些标准 个人预算超支产生什么影响,持续性:企业文化,跨国公司正建立什么样的文化,在当今的动荡环境下,许多跨国大公司都努 力发动文化革命,如GE、IBM、ABB、固特 异、施乐、美孚石油。它们的做法各不相同 ,但都是企图建立最能够适应动态环境的文 化,是那种鼓励承担风险和创新、更注重结 果而不是方法、增加雇员的决策权限、加强 内部部门之间的合作、对变化着的环境作出 更快和更顺利的反应的文化。,利润:WHO AM I?,传统观点:利润就是一切,利润就是 我的亲爹亲娘。只 要有利润,那管它洪水滔天,利润:WHO AM I?,现代观点:利润是良好经营的结果,是进一步发展的基础,利润本身并不是目的。利润就象食物、 氧气、水和血液,人活着并不是为了 它们,但是没有它们人就不能活下去。 利润是对以往经营的成果的衡量,是 果而不是因。,管理:管理环境,面临知识经济的挑战,企业持续成长的根源在于 有没有持续学习的能力。持续适应持续学习, 而关键的一点是企业家能否持续学习,提高自身 素质。海尔总裁张瑞敏说他的感觉是战战兢兢, 如履薄冰,企业家应首先是哲学家,不断学习 ,不断思考。许多企业未能完成“二次创业”, 最重要的原因就是企业家自身未能成长,没有学 会调整自己。,企业成长首先是企业家的成长,高层管理:战略管理,战略是为将帅之道。根据地图,把兵力配置到于 我最有利、于敌最不利的位置,并选择安全的行 军路线,保证维护自己的领土与尊严。 战略管理不仅仅是大公司的职能,而是所有高层 管理者的职能。它最突出体现了管理的本质:管 理是面向未来的管理,是为明天的管理。,战略管理是企业家的主要职能之一,高层管理:战略管理,战略家应该思考的问题是: 我们现在在何处?-望、闻、问、切 我们想要到何处?-偏好、使命、传统 我们可能到何处?-管制、环境、条件 我们应该到何处?-有所为,有所不为 我们怎样到那里?-兵、粮、将、谋划,好的企业家都是好的战略家,高层管理:治理结构,图1,图2,企业目标,经理层,董事会,股东,企业战略,股东,董事会,经理层,治理结构要围绕企业战略,高层管理:时钟制造者,授人以鱼,不如授人以渔,9点了,笨蛋, 还不起床?.,假如你遇到一个有特殊本领的人,这个人不论在白天或黑夜的使命时候,主要看一下太阳或星星,就能准确地告诉你当时是什么时间:“现在是1401 年4月23日凌晨2点38分13秒。”在我们看来,这 个人一定非常神,可能会对他肃然起敬,因为他能告诉我们时间。然而,如果这个人不告诉我们时间,而是制造一种时钟,让它永远向我们报时-即使他去世了也不怕,那么,这个人不更神吗?,精灵告诉我, 现在是9点?,高层管理:时钟制造者,授人以鱼,不如授人以渔,9点了,笨蛋, 还不起床?.,具有一种伟大的想法或成为一位有性格魅力、高瞻远瞩的领导人,相当于告诉人们现在是什么时间;而建设一家能经历一代代领导人和许多种产品的盛衰过程的、永远充满活力的公司则相当于制造时钟。要象建筑师那样,全力以赴构筑目光远大的公司的组织特色。,
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