房地产企业岗位管理体系设计房地产企业岗位管理体系设计 房地产企业岗位管理体系房地产企业岗位管理体系 房地产智库 www.fdc01.com房地产企业岗位管理体系设计房地产企业岗位管理体系设计 组织设计 工作分析的方法和工具 岗位说明书的编制 岗位管理制度 房地产企业岗位管理体系房地产企业岗位管理体系 房地产智库 www.fdc01.com房地产企业岗位管理体系设计房地产企业岗位管理体系设计 组织设计的目的组织设计的目的 组织设计是根据企业经营战略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较，规划 出新的组织结构的过程。组织设计要达到以下目的： 反应企业战略市场定位、客户价值及核心竞争能力。 注重经济效益精简或外包低附加值的结构设施。 体现业务流程流程的各环节由专业部门负责。 促进绩效部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。 提高运作效率扁平化，授权充分，减少责任重叠。 房地产智库 www.fdc01.com房地产企业岗位管理体系设计房地产企业岗位管理体系设计 职能设计和细分 组织形状 权力分配 部门设置 定岗定编 职能设计是通过对企业业务的分析，根据企业战略，确 定企业的各项职能并层层分解到各个管理层次、部门、 岗位的过程。 职能分割越细，工作的完成将越出色。 职能分割越细，整合这些工作成为最终成果的时间和精 力就越大。 目前的趋势为高中端组织按职能细分，以追求深度的知 识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能， 避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低 运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文 件、预定出差的机票和住宿，采购办公用品等行政工作 往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提 高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企 业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。 组织设计考虑的问题职能设计和细分组织设计考虑的问题职能设计和细分 房地产智库 www.fdc01.com房地产企业岗位管理体系设计房地产企业岗位管理体系设计 供应 （供应商） 转变 （制造商） 流通 （经销商） 消费（最终用 户） 行业价值链行业价值链 研发 采购/采购 物流 制造 营销 销售 服务 企业价值链企业价值链 材料预备 功能转变 组装成形 品质保证 包装 运营作业链运营作业链 根据企业战略，企业的价值 链定位在哪里？ 企业价值链和运营作业链分 析内容： 企业的主要活动是哪些? 哪些活动是关键的? 哪些关键活动提供企业 最大的利益? 根据企业价值链定位，哪些 职能是企业的关键职能？哪 些职能可以弱化或者外包？ 职能细分如何进行？ 职能设计和细分时需要考虑企业价值链定位职能设计和细分时需要考虑企业价值链定位 房地产智库 www.fdc01.com房地产企业岗位管理体系设计房地产企业岗位管理体系设计 梳理三级管理职能是设计部门职能的基础和前提，将经疏理后的各项管理梳理三级管理职能是设计部门职能的基础和前提，将经疏理后的各项管理 职能按关联关系组合成职能组，对应的，可以进行岗位设计及部门的设置职能按关联关系组合成职能组，对应的，可以进行岗位设计及部门的设置 一级职能一级职能/示例示例二级职能二级职能/示例示例三级职能三级职能/示例示例岗位设置（职责归属）岗位设置（职责归属）战略管理年度经营计划执行过程监控制订年度经营计划战略执行过程监控制订企业发展战略5.审核公司发展战略及各分公司的业务战略4.设定各分公司的主营业务定位3.制订公司职能战略规划，明确在操作层面上各 职能如何工作和资源如何分配2.制订公司业务战略规划，明确企业如何在一个 特定行业或市场上发展和竞争（核心业务范围、 经营区域范围、价值链环节）1.制订公司的总体战略规划、总体战略定位3.根据分公司绩效评价情况，进行相应的奖惩 激励及改进调整2.组织实施分公司组织绩效评价工作1.组织制定分公司组织绩效评价体系分公司组织绩效管理公司总部各部门组织绩效管理3.推进组织结构变革实施2.组织公司总部组织结构设计优化工作1.设定公司组织结构设计原则及目标组织结构设计企业组织体 系建设部门设置部门设置A岗A岗B岗B岗A岗C岗C岗C岗A岗D岗D岗A岗A岗B岗B岗A岗部门1部门1部门1部门1部门1部门2部门2部门2部门1部门2部门2一级职能一级职能/示例示例二级职能二级职能/示例示例三级职能三级职能/示例示例岗位设置（职责归属）岗位设置（职责归属）战略管理年度经营计划执行过程监控制订年度经营计划战略执行过程监控制订企业发展战略5.审核公司发展战略及各分公司的业务战略4.设定各分公司的主营业务定位3.制订公司职能战略规划，明确在操作层面上各 职能如何工作和资源如何分配2.制订公司业务战略规划，明确企业如何在一个 特定行业或市场上发展和竞争（核心业务范围、 经营区域范围、价值链环节）1.制订公司的总体战略规划、总体战略定位3.根据分公司绩效评价情况，进行相应的奖惩 激励及改进调整2.组织实施分公司组织绩效评价工作1.组织制定分公司组织绩效评价体系分公司组织绩效管理公司总部各部门组织绩效管理3.推进组织结构变革实施2.组织公司总部组织结构设计优化工作1.设定公司组织结构设计原则及目标组织结构设计企业组织体 系建设部门设置部门设置A岗A岗B岗B岗A岗C岗C岗C岗A岗D岗D岗A岗A岗B岗B岗A岗部门1部门1部门1部门1部门1部门2部门2部门2部门1部门2部门2流程管理课件流程管理课件 房地产智库 www.fdc01.com房地产企业岗位管理体系设计房地产企业岗位管理体系设计 组织形状是由组织的管理幅度和管理层次决定的。 组织形状目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人 数增加，导致整个组织的层数减少。 Type title hereType title here过去过去 Type title hereType title here现在现在 职能设计和细分 组织形状 权力分配 部门设置 定岗定编 组织设计考虑的问题组织形状组织设计考虑的问题组织形状 房地产智库 www.fdc01.com房地产企业岗位管理体系设计房地产企业岗位管理体系设计 管理幅度定义： 1名领导者直接领导的下级人员的人数。 管理层次定义： 从企业最高一级管理组织到最低一级组织的各个组织等级。 管理幅度和管理层次是相互制约的，其中起主导作用的是管理幅度。 管理幅度和管理层次管理幅度和管理层次 房地产智库 www.fdc01.com房地产企业岗位管理体系设计房地产企业岗位管理体系设计 管理幅度设计的制约因素管理幅度设计的制约因素 管理幅度不存在一个固定的数值，受许多制约因素影响。 管理幅度一般经验：315人 高层管理幅度约36人 中层管理幅度约59人 低层管理幅度约715人 美国管理学家戴尔统计过100家大型企业的管理层，其管理幅度范围为124人， 中位数为89人；另一次在41家中型企业做调查，中位数为67人。 英国管理学家厄威克提出的普遍的管理幅度为56人。 房地产智库 www.fdc01.com房地产企业岗位管理体系设计房地产企业岗位管理体系设计 管理层次设计管理层次设计 管理层次设计的考虑因素： 1. 企业职能纵向结构：企业职能纵向结构：通过职能分析，全面考虑影响企业职能结构的各种因 素，包括企业经营领域、产品结构、规模、生产技术特点等。规定纵向职 能分工的不同层次，反映了企业外部环境和内部条件的客观要求。 2. 管理层次设计必须有助于提高组织效率：管理层次设计必须有助于提高组织效率：现代化大生产和市场经济要求企 业组织具有高效率，即能够使人们以最低限度的成本实现组织的目标，这 样的企业在市场竞争中才能生存和发展。这一客观要求对组织结构的各个 方面都有影响，如果管理层次太少，致使主管人员领导的下属人数过多， 超过有效管理幅度，那就必然降低组织效率。 管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行： 1. 按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。 2. 按照有效管理幅度推算具体的管理层次。 3. 按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次。 4. 按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部调整。 房地产智库 www.fdc01.com房地产企业岗位管理体系设计房地产企业岗位管理体系设计 组织中的权力分配分纵向和横向两方面。 纵向的权力分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的 企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和 能力，避免情况层层汇报，指示层层下达的运作。 横向的权力分配指在不同部门间权力的平衡。例如：随着客户在购买过程中对价格、 条款和服务影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在 成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决 策权将移向采购部。总之，横向权力分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了 争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。 Type title hereType title hereType title hereType title here组织设计考虑的问题权力分配组织设计考虑的问题权力分配 职能设计和细分 组织形状 权力分配 部门设置 定岗定编 房地产智库 www.fdc01.com房地产企业岗位管理体系设计房地产企业岗位管理体系设计 经济责任中心的概念经济责任中心的概念 （多用于财务统计口径）根据集权和分权的多少，企业的经济责任中心可以分为三类： 成本责任中心成本责任中心 利润责任中心利润责任中心 投资责任中心投资责任中心 定义 考核 指标 对费用支出的使用效率负责。 根据预算费用支出的客观性， 成本责任中心又可以分为： 1、标准成本中心：投入和产 出有严格的数量关系。例如： 制造车间 2、费用中心：投入和产出有 一定主管性。例如：管理部门 成本开支 指同时考核成本和收入，并通 过两者对比后的利润来评价组 织绩效。根据上下游（采购、 销售）是否完全依赖于外部市 场，可以分为真实利润中心和 模拟利润中心两种。 利润中心相比于成本中心，拥 有更大的生产经营权力。 指在考核成本、收入、利润的 基础上，还要考核资金和资产 使用效果的组织。 投资责任中心相比于利润中心， 还拥有一定的资产配置权。 投资责任中心多为拥有独立法 人资格的子公司。 营业收益 投资收益 房地产智库 www.fdc01.com房地产企业岗位管理体系设计房地产企业岗位管理体系设计 战略设计战略设计 较少正规的机制来协调 许多正规的机制来协调(例 如,内部交易定价) 没有关联影响 共享服务仅用于独特的或 很难得到的功能 普遍使用共享服务来获得 协同效应和规模效应 没有共享服务 战略控制战略控制 财务管控财务管控 运营管控运营管控 较少的基于战略相关性， 技能传递的业务组合 较少出售业务 基于战略相关性的业务组 合 较少出售业务 业务多元化且无相关性 持续收购和出售业务 业务专一或高度相关 ，有协同效应 很少出售业务 总部审阅业务部门的战略 计划和目标 共同制定战略计划和目标 没有战略规划 总部制定计划和预算 掌控相关界面来保证利 用协同效应 很高程度的共享服务 总部定期监测关键的战略 /财务指标 总部经常监测多个财务/运 营指标 从上至下制定目标 总部经常检测多个财 务/运营指标 从长期的角度来衡量资本 花费 总部严格控制财务指标 介入关键环节操作 从短期的角度来衡量资 本花费 可位于总部和业务部门 可位于总部和业务部门 位于总部 I.