,组织管控模式与组织架构优化设计方案,河北众美房地产开发集团有限公司项目推进小组,深圳市康达信管理顾问有限公司咨询组,2,一众美地产管控背景介绍,二房地产标杆组织模式分析,三众美地产组织结构设计,四各部门岗位职能设置,目录,3,根据前期诊断，由于制度和流程管理、人力资源管理机 制不健全，导致公司授权不足，人才储备无法满足未来 公司的发展战略需要。制度流程管理,12341234,跨部门流程未明确各环节责任方，可能导致部门协作不力某些关键流程缺失或有待完善流程管理意识不强，流程管理缺少权威性制度管理体系未建立，缺少必要的培训和监督人力资源管理人力资源管理职能未充分发挥，缺少人力资源规划未建立绩效考核体系，不能有效激励与发展员工才能应建立员工职业发展规划，并加强管理薪酬体系有待改善，薪酬的激励作用发挥有限,4,拆,迁,小,组,部,众美地产现阶段组织架构董事长总经理,总,工,办,行,政,部,策,划,部,销,售,部,客,户,服,务,部,财,务,部,人,力,资,源,部,工,程,部,大,客,户,服,务,部,审,计,部,成,本,控,制,部,采,购,招,标,部,拓,展,部,5,5,众美地产开发项目概况2005年05月2007年10月开发，总建筑面积16.2万平方米，总投资额,约4.6亿元。总建筑面积75万平方米，可公开销售面积达50万平方米,拆迁安置25万平方米，预计总投资8亿元,其中拆迁费用1.6亿. 2、4、6地（一期）：已经具备开发条件，其中2、4地已基本实现 了团购，6地正在拆迁。 1、3、5、7、8地（二期）：开发项目，基本具备开发条件，待规 划设计方案报批后就可开工建设。未正式立项，开发面积无法确定。未正式立项，开发面积无法确定。,凤凰城项目 ：717项目：经济适用房 项目别墅项目,目前公司通过各种途径大量从行业的优秀企业中吸收人才，其工作 理念和思路急需要通过组织及流程的确定来进行整合。因此制定符 合众美地产现状的组织行为模式及流程体系至关重要。以保证公司 高效顺畅的运营环境。6,土地 获取,流程设计,目运作准,备,设计组织结构,绩效管理,已完成,待完成,核心 团队 建设,众美地产组织运营需求多项,正在建设中,7,一众美地产管控背景介绍,二房地产标杆组织模式分析,三众美地产组织结构设计,四各部门岗位设置与职能定位,目录,8,深圳万科深圳中海深圳金地深圳招商和记黄埔鸿荣源地产天津亚资置业深圳星河,12345678,房地产标杆组织模式分析,9,经过咨询组与众美高层的沟通和了解，众美高层基本确 立了未来房地产战略经营思想和目标。致力于做诚信、长久、多元化的集团企业，基本定位为未来3-5年成为石家庄的地,经营目标阶段定位战略储备经营组合产品组合,产领导品牌,5-10年，形成投资型集团公司，10-15年锻炼成国内一流的集团企业。过去的六年是房地产开发项目资源的积累，主要是获取土地资源。未来三年将致力于房地产开发经营管理业务的发展,通过专业化的提升和运营团队的建设，培养属于众美地产自己的职业经理人队伍。目前即将开发的717项目和经济适用房等项目在内，土地储备近1000亩,土地储备相对充足，并适当的关注异地土地资源的信息,计划在未来3年内陆续开发完成目前所有的土地储备,并及时储备填充，实现持续开发。目前众美在开展经营管理活动时，已经建立了自己的广告公司、房地产公司、标识公司和物业公司的业务单位，未来主要以房地产业务为主，致力于专业化、多元化的发展道路。房地产开发项目继续保持中高档住宅项目建设外，公司将根据土地资源情况开创新产品的研究与开发，锻炼团队多元化产品实现的适应能力，提升专业能力，实现住宅和商业、旅游、娱乐综合项目开发业务良性的发展。,深深圳万科,深深圳中海,深深圳金地,深深圳招商,10,圳万科圳中海圳金地圳招商,和项目经理部，基于万科项目较多，所以主要考虑风险和收益的平衡而采用弱矩阵的组织 模式。另外也考虑到项目总经理的整体能力也是万科实施弱矩阵制的其中原因。万科几年 前也尝试过矩阵模式，最终因实践经验的总结调整为弱矩阵的模式。另外万科工程管理部 和项目部的关系和职能的分配也值得众美地产探讨和参考。深圳中海对项目的组织模式2004年以前是职能制，2004以后为弱矩阵的组织模式，项目部 在职能上跟万科基本相同。因为有好的企业文化和较强的专业积累，组织设计时横向的制 衡比较少。但工程的执行和监控是完全分离的。深圳金地区域公司是标准矩阵制组织结构，其矩阵制组织的框架和思路值得众美地产借 鉴，矩阵制组织模式内部一定有两个组织层次，一个是职能部门的层次，一个是项目部的 层次，这两个层次之间相对独立，有一定的分工，并强化项目部完整独立的运作。从表面上看招商地产的矩阵制模式有偏项目制的趋势，项目部除营销外，其它职能（包括 财务）都由项目部进行操作，由总部的职能部门进行支持和监控，招投标的权限也比较 大，故分权程度较高。这样的设置项目风险也较大，主要取决于项目总经理的能力和水平。,根据战略定位，现阶段众美地产不涉及母子公司及异地 房地产公司的组织管控关系，借鉴标杆企业只探讨对项 目的组织结构模式，以及部门设置方面的启示。万科集团内部对项目的组织结构模式有高度的一致性，基本都由工程总监分管工程管理部,11,围绕组织战略要求继续强化关键职能部门,部门设置与企业发展阶段相适应,执行与监督分离,专业相关性较高的部门统一管理，提升管理效率,基于业态和专业积累，较适合实施强职能弱矩阵的组织模式,合理的层级分工，管理幅度适当,通过对标杆企业的研究，得出对众美地产未来地产组 织结构设计的借鉴之处。,二房地产标杆组织模式分析三众美地产组织结构设计,目录一众美地产管控背景介绍,管控设计模式和要点分析三个阶段的组织结构优化方案,四各部门岗位设置与职能定位授权体系设计方案12,13,对项目开发过程的管控需根据具体情况在财务管理型、战 略管理型和操作管理型三种基本管控模式基础之上分析。,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门,投资回报,通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制法律企业并购,多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门,公司组合的协调发展,投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育财务控制 战略规划与控制 人力资源,相关型或单一产业领域内的 发展,通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理,各分公司经营行为的统一与优化,公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略 营销/销售 新业务开发,人力资源,单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,公司与下属 业务单元的,关系,发展目标管理手段,应用方式,14,评估改进,外部环境,内部管理业务类型专业分工,目标管理流程目标职责明确,协同管理流程系统授权体系,绩效管理流程KPI员工激励,组织管控设计的主导原则-以组织战略为导向-基于业务价值链传递的组织结构和职能部门特点-减少或避免变革给组织业务带来的震荡-组织授权体系-监控机制建设$组织战略,流程体系资源体系,组织结构具体,激励机制设,计,15,战略思想 对管控体 系的要求,众美地产 的战略思想,战略思想 对组织结 构的要求新组织 须解决的 主要问题组织现状信息,设计组织 结构的基本原则组织设计 的基本原 理及案例分析,管控体系方案,要求考核和激励支持监管,系统的运作和高效,明确监 管职能,组织结构方案决定执行流程 的主体和程序管理流程设计,要求考核和激励支持部门职能的履行细化设计 绩效考核和设计：部门职能、岗位设置及职责描述明确各部门在管理流程中的职责依托考核和激励的执行要求考核和激励支持流程的执行和高效,管控模式及管理体系,咨询组根据以下思路来协助众美地产建立全面高效的管 控模式及管理体系，首先是根据众美地产战略思想进行 组织管控模式的确定。,16,咨询组将依据管控设计模型，围绕房地产核心能力来 进行组织管控设计。,战略 目标 与公,司战略,物业持有金融投资,政府资源信息资源,资源需求资金资源,融资能力战略规划能力,能力需求土地获取能力,业务模式房地产开发,项目策划能力销售管理能力核心能力,人力资源品牌资源核心资源,整合营销业务模式,管理层级,集团/总部管理,业务管理,财务管理,人员管理,审计监察,文化管理,组织结构,责任体制,部门职责,制度流程,考核激励,信息管理,战略梳理,组织管控,产品结构住宅,商业用房办公楼产品结构,区域发展,17,咨询组根据房地产企业的发展模型研究，认为众美地产 还处于创业期向成长期转变的阶段。,部,18,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,开 发,设 计,工 程,销 售,职责分工,开 发,设 工 计 程,销 售,项目部, 项目部只负责施工现场管理部门, 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资,源提供、建议与监督主体,项目管理型,项目公司或项目项目公司开开 设 工 销 发发 计 程 售, 项目公司成为开发工作的全权负责主体,优点缺点实施条件, 职能部门内部实现规模经济，容易发挥专业化作用 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作, 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求, 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度,根据对项目的授权程度，典型房地产企业的组织结构大 约有以下三类：,19,缺点. 项目公司创建成本高. 需要成立一整套职能机构，管理费用高. 对项目公司经理要求高. 分权可能架空总公司领导，削弱对项目公司的控制. 项目公司间对于集团公司资源争夺激烈，可能发生内耗，协调也较困难。. 各项目公司自主经营、独立核算，考虑问题往往从本公司出发，忽视整个企业的利益。,优点. 有利于围绕该项目的业务发展调配资源. 有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式. 责权利划分比较明确，能较好地调动项目公司经营管理人员的积极性；. 项目公司作为独立法人，便于总公司考核和核算. 通过项目公司独立进行生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。,适用范围适用企业以项目为单位进 行运营和管理项目成败对于企 业意义重大项目数量较少， 对于集团管理要求 不高,项目制组织结构适用范围及优缺点,20,缺点. 组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，产品部门或项目公司成员来自各个职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。 . 双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和子公司的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多。 . 机构相对臃肿，用人较多。,优点. 有利于加强各职能部门之间的协作配合 . 有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性 . 由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。 . 有利于职能部门与产品部门或项目公司相互制约，保证企业整体目标的实现。,适用范围适用于因发展迅速而具有 创新性强、管理复杂的特 点的企业对创新的要求需要一个智囊团优秀的信息技术支持共享的人力资源为了避免或减轻矩阵结 构存在的弊病，组织设计 应创造必要的条件，最主 要的是必须明确地、合理 地规定职能部门主管人员 和产品（或项目）经理的 职责和权力,