高科技公司的組織管理,高科技公司的知識管理,工業經濟時代 vs. 知識經濟時代 專業知識的四個層級 認知的知識（know-what） 先進的技能（know-how） 系統性的理解（know-why） 自動自發的創造性（care-why）,組織專業知識的開發 招募最佳的人才 強迫密集的早期的能力發展 推與拉的策略 不斷增加專業的挑戰 評價與剔除 微軟的5%策略，華邦的3%政策,創新的組織,個人的創新能力 知識的特性 觀念的流暢性 鮮活思維（施振榮） 觀念的彈性 原創性 偏好複雜的事物,人格 獨立判斷能力 偏執 對職權挑戰 接受衝擊 解決問題的方式 動機 興趣及外在激勵 導向（Orientation） 眼光不僅放在公司，而是在整個職業或居住的社群 解決問題的步調 花比較多的時間在分析問題的成因,組織的管理措施 招募有創新能力的人 價值觀及報償：鼓勵創新 報償 昇遷管道 自由度 溝通,使員工樂於分享個人的知識及資訊 使專業人員由軟硬體設施中擷取各種知識以快速提昇解決問題的能力 學習型組織 知識管理,幕僚的角色 要更能創造附加價值 緊縮的結構（Lean Structure） 顧客導向 分權化,倒轉的組織結構 專業人員的知識及能力是最有價值的資產 尤其是專業的服務性公司 圖例 網狀的知識結構 以團隊方式完成各項工作挑戰 圖例,高科技公司的組織架構,垂直的設計 建立參與式組織文化 增加控制幅度 減少組織層級 水平的設計 功能式設計 適用於穩定的環境 不易用於扁平式組織,SBU式組織 快速反應能力 以產品，服務及顧客分類 適用於高參與度扁平組織,管理風格,控制導向 v.s. 參與導向 控制導向與參與導向之比較 成本與生產力方面 控制導向：通常有較低的初始成本，他們雇用較低層次的人員，但是後續成本可能會上升，如工會、競爭力缺乏 參與導向：強調附加價值，適用於勞動成本高、國際競爭及較複雜環境,品質方面 控制導向：適用於檢驗品管的哲學 參與導向：傾向鼓勵或訓練員工，將品質建立於產品或服務本身、自我檢查(self-inspection)、第一次就把事情做好(do-it-right-the first-time) 速度方面 控制導向：專業分工、適用於穩定的環境，但是無法處理快速變化及不穩定的情境 參與導向：第一線員工須被授權賦能(empowerment)、以問題解決為導向的思考方式快速反應 創新方面 控制導向：仰賴專家及經理人員解決問題與創新、容易形成策略性變革的決策 參與導向：有助於決策的推動與執行,勞動力方面 勞動的取得 參與導向：較容易留住員工，在勞動競爭大的環境尤其有效 人員的技能 控制導向：比較不成問題，人員技能需求相對較低 參與導向：個人必須能夠並且感興趣於發展本身能力，並承受更大的責任、必須有多樣化技能，如問題解決、分析、溝通、及團隊合作 文化及價值觀 控制導向：適用於權力距離大的文化、集權主義的社會 參與導向：適用於民主社會文化、有強烈創業精神的國家,高科技公司適用參與式文化 環境變動快 需有高度創新表現 人員素質高 勞動市場競爭激烈 例如 Acer Culture and philosophy Client-server structure IO-structure,