企业工资考核办法有以下几种：首先知道员工绩效考核的时间、对象、内容和方式员工的绩效考核按时间分为：月度考核、季度考核、年度考核和临时考核。员工的绩效考核对象分为：1、部门经理、主管；2、室主任、科长；3、一般管理人员；4、班组长；5、一般工人。员工的绩效考核主要内容包括：劳动态度、能力和工作业绩。员工的绩效考核，采用分层管理的模式，即总经理、副总经理负责对各部门经理、主管的考核；各部门经理、主管负责对本部门室主任、科长及一般管理人员的考核；室主任、科长负责对班组长的考核；班组长负责对一般工人的考核。员工的绩效考核的具体形式包括：上级评定（直按主管）、自我评定、同级评定和下级评定。在企业绩效管理中，与一般的能力测量不同，员工能力考评是考评员工在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力，如他在工作中判断理解指令时，是否正确、迅速；协调上下级关系时，是否得体、有效；依据员工在工作中的行为和表现，参照标准或要求，评价他的能力发挥得如何，评判其能力是大是小，是强是弱等。能力考评的项目和重点经验阅历：生活、生产、社会的经验阅历如何？知识与经验丰富的程度，思想认识水平高深的程度，对外界事物分析、判断、理解的能力如何？目光是否短浅或远大。知识：业务所需要的实际知识相关知识以及社会常识的程度。技能熟练程度：执行本岗位工作的技能熟练程度，感知力、识别力、耐力要求。判断能力：是否能正确把握工作中存在的问题，做出正确的判断。以一定的知识技能经验为依据，能准确把握事物的现状，及时做出正确决策的能力。理解能力：以知识、经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，能充分理解其内容，以至于对将来可能发生的变化，有从容应对的能力。创新能力：经常保持不断探索的心态，灵活运用业务上的知识、经验并能改善业务，对业务的发展有自己独到见解和创意的能力。改善能力：能面对目前的有关问题，研究改善、提升效率或创造新的业务处理方式，以及采用何种手段、方法等的思考能力。企划能力：能对企业发生的事件，进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化，为了实现工作目标，提出具体对策和计划的能力。协调能力：是否能协调好上下级、同级与外界的关系，并能创造和诣的工作环境，圆满完成上级指派的工作。研究能力：为了执行工作任务，是否经常组织有关调查研究，并将研究成果运用在业务上。计划能力：为了达到目标，能否从理论与实际相结合，进行密切的分析，提出有创造性的方案或能否结合工作环境和条件提出计划。领导能力：为了提高下属的知识、技能水平能否做出指导或启发；能否与下属沟通，相互信赖，同心协力地一丐工作，从而指导下级，统帅全局，提高效率。沟通能力：为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问题进行深入的交流沟通。态度考评：分为积极性、工作热忱、责任感、纪律性业务考评：任务完成度、工作质量、工作数量、其他方面。企业薪酬管理的内容：企业员工工资总额管理工资总额=计时工资+ 计件工资+奖金+ 津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资员工计件工资=产品量（工作量）计件单价结构工资制：又称多元化工资、组合工资、分解工资。结构工资通常由五个部分组成：1、基本（基础）工资；2、职务（岗位）工资；3、技能工资；4、年功工资（工龄）。5、奖励工资（效益工资）。公 司 薪 资 考 核 办 法根据公司全年生产、经营目标，结合公司的实际情况，为了充分调动公司员工的积极性、主动性和创新能力，完成公司全年生产、经营目标，特制定本薪资考核办法。一、 基本原则（一） 本着效率优先，兼顾公平的分配机制。公司将根据各单位实际情况，综合考虑各种因数，增加量化考核指标，逐步减少定性考核指标。按照各单位责任大小，完成的工作量，产生的经济效益考核计酬。效率优先，兼顾公平，对实行盈利目标的单位和实行减亏目标的单位在利益的分配上有所区别，以充分调动公司员工为完成全年生产、经营目标的主观能动性。(二)积极稳妥、逐步展开模拟市场核算机制。为适应市场经济要求，在公司采用市场核算机制的基础上，模拟市场核算机制核算各分公司的收入。（三）在考核程序上实行统一归口管理，分部门考核的原则。各职能部门负责对归口考核指标按期考核，经部门领导审核签字后，送交人力资源部。(四)建立公司内部的经济责任制考核体系。在考核经济责任制时，正确处理好责、权、利三者的关系。（五）严格考核，责任连带的原则。为使经济责任制考核真正落到实处，达到预期效果，对不认真考核或未能履行考核职责的职能部门及责任者进行处罚。（六）坚持经营质量优先原则。二、 考核办法1、 公司对各单位实行工资总额包干（工资总额为分公司在岗人员档案工资） ，年初由公司根据各单位在岗人员人数核定。2、 各单位工资总额由两大部分组成，即固定部分和浮动部分。固定部分为各单位在岗人员人数乘以所在地区最低工资标准。浮动部分为工资总额减去固定部分。3、 固定部分的工资按月由公司核定发放，浮动部分根据各单位完成公司下达的各项指标的完成情况而定。4、 公司下达各单位的指标为：生产安全、质量管理、设备管理、成本管理和治安保卫。5、 以上各项指标分别由对应的各职能部门制订具体的考核办法。6、 各单位当月工资=固定部分工资+浮动部分工资各项指标实际得分之和100其它奖罚三、 考核实施（一） 公司成立经济责任制考评小组， 不定期地对各责任考核部门履行职责情况实施督导，跟踪检查。组 长：副组长：组 员：公司经济责任制考评小组按期举行评审会，由组长或副组长主持，其主要职责是：1、 对年度正常考核管理办法、制度、方案、指标和调整发放奖罚进行讲评。2、 批准特殊奖惩及单项奖惩考核办法并实施奖罚。3、 对各单位执行公司规章制度、履行职责及完成领导交办的工作情况进行讲评，确定责任单位，实施奖罚。4、 重大奖励事项经公司领导班子讨论通过。（二） 日常考核工作由相关职能部门负责，按月对各分公司实施纵向考核。（三） 考核指标的规定。各单位的考核指标均按年度公司生产经营计划所制定的各项目标以及企业面临的生存与发展等综合因素确定的目标值。四、 其它规定1、公司与各单位司签订的经济责任制均以书面形式体现，具体考核指标在经济责任书中加以规定。2、实行经济责任制考核结果通报制度。由规划发展部根据相关部门的考核结果及评审小组讨论确定的特殊奖罚事项向全公司进行书面通报。3、各考核部门必须严格考核，规划发展部将对各考核部门的考核情况进行跟踪检查，对未按经济责任制考核办法认真考核的单位提出处理意见，提交考评小组讨论后实施处罚。4、各考核部门根据公司的总体要求结合本单位实际制修订相关的考核办法或细则上报规划发展部备案。考评小组有权对各职能部门考核情况实施检查和奖惩。5、公司所有单位实行货款催收终身负责制，拖欠货款责任追究制。合同签定人即为终身催款责任人，批准发货者承担连带责任。催款责任人和连带责任者，在合同货款未全部催收完毕前，不能因责任人的升迁、调动、退休、单位变动而免除责任。如因质量或责任事故原因不能清收的，由质量部门或公司有关部门界定后，按有关规定另行处理。10、经济责任制考核指标的完成情况作为领导干部聘任的基本依据。11、对全公司经济指标完成好的单位领导、职工重奖，并张榜公布，经济指标完成差的单位也予以公示。五、 计奖程序 1、各职能部门在每月 5 日前将上月本部门所考核的其他单位的指标完成值制表送规划发展部2、规划发展部于每月 15 日前将上月各考核单位指标完成情况进行汇总并依据经济责任制考核办法进行浮动收入计算后制表报考评小组。3、考评小组在接到规划发展部提供的浮动收入表后 3 日内完成对上月各单位浮动收入及特殊事项进行综合平审。5、规划发展部在考评小组综合平审后 1 日内完成对计算数据的修正，并制表送人力资源部。6、人力资源部接到规划发展部所核定当月的固定和浮动部分工资及其它奖罚金额 2 日内通知被考核单位。六、 综合管理考核综合管理考核由公司各职能部门按各部门所制定的考核细则进行分值考核。各职能部门的考核权重如下：考核单位 考核内容 权重（%）生产进度 20生产处安全管理 10生产部机动处 设备管理 10质 量 保 证 部 质 量 管 理 10财 审 部 财 务 管 理 40公安处 治安保卫管理 5人力资源部 人事管理 5（一）考核细则1、 生 产 安 全 管 理 考 核 内 容。2、 质 量 管 理 考 核 内 容。3、 财 务 管 理 考 核 内 容。4、 安 保 卫 管 理 考 核 内 容。5、 人 事 管 理 考 核 内 容关于对参与经济考核的有关职能部门的处罚规定1、不按要求日期提供考核情况的部门，第一次予以提示，第二次予以警告，第三次予以处罚，每晚报一天扣款 10 元。2、对于弄虚作假、不按考核要求考核的有关职能部门，按造成经济损失的 10%予以处罚。企业工资制度探讨：绩效考核与薪酬激励随着人的因素对企业发展的影响被提到越来越高的地位，组织并激励员工发挥最大效能就成为企业管理的一个越来越重要的课题。公平、公正的竞争环境是科学激励的前提，对少数人的“破格奖励”将伤害大多数人的积极性，破换团队的战斗力，是极不可取的。科学地设计量化指标，尽可能避免激励过程中的人为因素，用统一的标准激励员工，是营造公平公正的竞争环境的正途。这正是绩效考核的功能。前文工作动机、理解能力都是从激励对象的角度来考察激励问题，这里要探讨从主动方-施加激励的一方来考察。“绩效考核是一把双刃剑”，这是管理咨询师面对咨询的一贯说辞，暨体现了咨询师的专业度，也展示了其狡黠的一面。如果仅仅从辩证法出发思辨地来理解这句话，那么可以说仅知皮毛，而且可以断定没有实践经验。绩效是薪酬的基础，因此要不要绩效考核是不需要讨论的问题，怎样做好绩效考核才是管理者应当关心的问题。以下从实践中总结出做好绩效考核需要注意的几个方面。绩效指标要面向组织而非个人绩效考核最重要的是指标的设定，它决定了是否合理、是否具有操作性，预示着最终实施的成败。基于公平原则，绩效指标设定时要以组织（即一群人）为对象，而不是一个人为对象。即使确实只有一个人，也要把他当作一群人来对待，因为他的后任与他将组成一群人。实践中，我们把一个部门、或者一个部门的一个层级作为考核对象，凡属同一部门的人适用同一指标，同一层级的人也适用同一指标，这样来保证公平。不同部门因其职能不同、专业不同，不同层级因其职责不同，均可以设定不同指标。当我们以一个人为对象设定指标时，这个人的社会关系、技能水平甚至与我们交往时的个人风格，都会对我们的公正性产生影响。因人设奖是其典型。绩效指标要因对象而调整这里有两个概念：时间跨度的和空间跨度的。时间跨度的因对象而调整是指对象随着时间的推移而发生了变化，指标必须相应变化。比如对象的工效显著提高了，就不能再以原来的工效指标来考核，而要适当调高。空间跨度的因对象而调整是指不同对象要适用不同的指标，作业员工、理解能力较低的员工要适用较简单的指标，管理员工、理解能力较高的员工可适用较综合的指标。绩效指标要把握二八原则激励的目的是要引导员工上进，促进组织效率，因此以正向为主。所谓二八原则就是指标要做到 80%的员工得到正向激励（即奖励），同一员工 80%的时间都得到正向激励，剩下 20%则是负向的（即处罚）。遥不可及的目标将使人丧失目标，多数人的受罚将导致士气低落。要做到这一点必须有充分的调查研究，绝不能拍脑袋定指标。绩效考核失败的大部分原因要归咎于这一条。绩效指标要便于统计定性考核将沦为领导专断，定量指标需要统计，统计需要成本。建立一套指标统计体系绝不是纸上谈兵的筹划，而是一项细致深入的工作。指标要能够分解到最基础的原始数据，原始数据要便于采集，整个过程要有防错防伪措施，其中的某环节遗漏或造假将导致系统失效。实践中有一考核生产部门的在制品管理绩效的案例，开始设定各品种的在制品日结库存数作为指标，在试行中发现统计此数、稽核此数所需投入的管理成本过大，于是进行修正，直接以在制品日结堆头（箱数）作为