精益思想精益思想 5 项原则项原则(一)根据客户需求，重新定义价值。消除浪费、创造价值，是精益思想的核心，精确地定义价值是精益思想的关键性的第一步。 价值只能由用户确定，而价值也只有由具有特定价格、且在特定时间内满足用户需求的特定产 品或服务来表达才有意义。 (二)识别价值流，重新制定企业活动。识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动、哪些是可以立即去掉的不增值 活动，即浪费。精益思想要求价值流程中的各个企业重新思考其经营方法，共同发现浪费，消 除浪费。 (三)使价值流动起来。由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工、大批量生产等，阻断了本应动起来的价值 流。精益将所有的停滞视为企业的浪费，用持续改进、JIT、单件流等方法创造价值的连续流动。(四)依靠客户需求拉动价值流。理解拉动思想的最佳途径，要从客户提出对一件产品的需求开始，然后倒推至把合格的产品 交给客户所需要的各个步骤，而不是把客户不想要的产品硬推给他们。拉动原则更深远的意义 在于能抛开预测，直接按客户的实际需求进行生产。 (五)追求尽善尽美。价值流中浪费的步骤不可能通过一次改善彻底消除，浪费是被不断发现和具体化的。这就要 求我们根据当前的价值流状况设定一个新的目标，重新开始流动和拉动的过程，发现和消除更 多的浪费，不断地持续着改善过程。丰田模式的丰田模式的 1414 项原则项原则原则原则 1 1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。 企业应该有一个优先于短期决策的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝 向这个比赚钱更重要的共同的目标迈进。 起始点应该是顾客与社会。评估公司每个部门为顾客和社会创造价值的能力。 要有责任感。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为以及 保持并提高创造价值的技能等负起责任。 原则原则 2 2：建立连续的作业流程以使问题浮现。 重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。尽力把所有计划中闲置或 等候他人的工作时间减少到零。 建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问 题。 使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。 原则原则 3 3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。 在生产流程下游的顾客需求的时候，供应给他们正确数量的正确产品。材料的补充应 该由消耗量决定，这是准时生产的基本原则。 使在制品及仓库存货减少至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数 量，经济地补充存货。 按顾客每天的需求来变化，而不是事后来分析和追踪浪费的存货。 原则原则 4 4：生产均衡化。使工作负荷平均，像龟兔赛跑中的乌龟一样均衡。 杜绝浪费只是实现精益所必须做的 1/3,避免员工与设备的工作负荷过重，这与避免生 产安排的不均匀同等重要。尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方 法中经常启动、停止的做法。 原则原则 5 5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。 为顾客提供的品质决定着你的定价。 使用所有确保品质的现代方法。 使生产设备具有发现问题以及一发现问题就停止生产的能力。设置一种可视的系统， 以警示团队有某部机器或某个流程需要协助。 “自动化”是“内建质检”的基础。 在企业中设立支持快速解决问题的制度和机制。 在企业文化中融入发生问题立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的 理念。 原则原则 6 6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。 在工作场所的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性，规律的 动作时间，及规律的产出，这是“单件流”与拉动方式的基础。 到一定时间时，应该积累并总结对流程的学习心得，把现今的最佳方法标准化，让员 工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新的标准中。如此一来，当员工 变动时，也可以把学习心得传递给接替的员工。 原则原则 7 7：通过可视化管理使问题无所隐藏。 使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否 发生变异。 避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。 设计简单的可视系统，安装于执行工作的场所，以支持“单件流”与拉动式生产方式。尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务报告。 原则原则 8 8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。 技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是在把技术运用 于流程之前，先以人工方式证实其切实可行。 新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。优先保证经过验证的流程的正 常运作，谨慎地使用未经充分测试的新技术。 在企业制造系统或产品研发等流程中采用新技术之前，必须先经过实际测试。 与企业文化有冲突的，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修 正或干脆舍弃。 不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过 充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。 原则原则 9 9：培养深谙公司理念的领袖，他们能教导其他员工。 宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。 不要把领导者的职责视为只是完成工作。领导者必须是践行公司理念与做事方法的模 范。 一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导 者。 原则原则 1010：培养和发展信奉公司理念的杰出人才与团队。 创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续。 训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果，持续强化公司文化。 运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决技术性难题，改进流程。所谓授权，是 指员工使用公司的工具以改善运营。 持续教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。 原则原则 1111：重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善。把你的合作伙伴与供货商，视为你事业的延伸。 激励你的外部合作伙伴，要求他们成长与发展，这种态度显示你重视他们。为他们制 定挑战性目标，并帮助他们实现这些目标。 原则原则 1212：亲临现场，彻底了解情况。 解决问题与改进流程必须追溯源头，亲自观察，然后验证所得数据。而不仅仅是根据 他人所言及计算机屏幕显示的东西做出结论。 根据亲自证实的资料来思考和叙述。 即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了 解。 原则原则 1313：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速。 还没有周全的考虑所有选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过 周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。 所有相关者共同讨论问题，收集他们可能的解决方法，并对解决途径取得共识。这种 共识过程虽花时间，但有助于全面地寻求解决方案，一旦做出决定，便应该快速执行。原则原则 1414：通过不断反思与持续改善，以成为一个学习型组织。 在建立稳固的流程后，运用不断改进的工具，找出导致缺乏效率的根本原因，并采取 有效的对策。 设计几乎不需要存货的流程，使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现， 即要求员工改进流程、去除浪费。 制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。 在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后制定避免相同错误再发生的对 策。 把最佳方法标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重 新发明新方法。