人力资源管理概论,目录,1、研发部经理说：“技术人员跳槽的太多了。他们说其他公司的工资高，有更多的晋升机会，我感到很困惑。”2、营销部经理说：“现在公司销售分为几个大区，但是每个大区经理都感到自己受到了公司的不公正待遇，我该怎么办呢？”3、生产部经理对人力资源部经理很不满：“你们没有给那些原本技术较差的员工培训提升的机会，却给了那些业绩较好的，这让那些技术较差的人怎么提升自己？”人力资源部经理说:”我们这么做就是要让员工知道，只有好好工作才会有培训的机会，这样做不对么？“生产部经理反驳说：“这样我们很难保证产品的质量要求，那些技术差一点的员工根本没有积极性。”,我们经常会遇到的问题,“蓝色巨人”IBM的人力资源管理招数 www.mie168.com 2006-5-10 来源：中国金融网一、IBM的招聘机制 IBM一年四季都在招聘，但能够有机会进入IBM的却凤毛麟角，因为IBM招募的是真正的精英。 在招聘条件上，IBM公司有三方面的要求。其一是一般能力，包括逻辑分析能力、适应环境的应变能力、注重团队精神与协作能力和创新的能力。其二是品德，而且把这一点作为雇用的先决条件。其三，岗位方面的实际技术能力与心理特征，包括沟通技巧、计算机操作能力、英语水平及发展潜力等。对员工的个人发展潜力非常重视，因为这关系到员工未来是否能够有所发展。 IBM公司的招聘途径多种多样，通常有人才招聘会、报纸广告、网络和校园招聘等。IBM一项特别又有效的途径，是实行内部推荐招聘。公司方面充分信任自己的员工，奉行内举不避亲，鼓励员工介绍自己的亲朋好友来IBM公司，如果推荐的人很适合的要求，IBM还会奖励介绍人。,看看成功企业的做法：,二、IBM的培训 1全面塑造新员工的培训 新员工进入IBM以后，首先要进行个月的集中培训，培训内容包括IBM的发展历史、规章制度、技术和产品工艺、工作规范和工作技巧。培训采用课堂授课和实地练习两种形式。培训结束后进行考核，合格者获得结业证明，不合格者则被淘汰。4个月后，受训者有了一个IBM员工的基本概念。但是，要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。实习期间公司给每个新员工派一位“师傅”，一对一地进行教学。实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。实习结束后员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续做现在岗位工作的深入计划或变换岗位的计划以及职业生涯发展计划。,2制度化的老员工培训 IBM注重在职员工的培训，公司制定了非常完备的员工培训制度和实施计划。培训形式除传统的教师培训外，广泛采用网上培训。IBM建立了自己的网上大学，员工可以根据自己的时间情况随时安排学习，这解决了他们的学习培训与现实工作的矛盾冲突。课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目的训练，均有较强的实用性。 IBM提倡员工边工作边学习，或者在业余时间参加各类课程学习，以提高工作效率和个人发展潜力。员工可以提出自己需要去参加哪些内容培训，只要与工作有关、合理，公司一般都会同意并给予经费。这就有效地兼顾了企业和员工两个方面的培训需要。,3选拔和培养管理层的培训 IBM公司非常重视“接班人”的培养，通过工作岗位轮换等方式来锻炼和选拔管理者的候选人。确认了合格的人员后，IBM公司会加以任命，使其有机会在管理工作实践中得到锻炼，上一级管理者与人力资源部门则负责对任职者的资格水平进行检验和有效的工作评估，优胜劣汰，整个过程则是公司与未来管理层双方之间互相审视适应性的过程。三、员工的个人发展 IBM视员工为企业最重要的资产，以“尊重员工，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技能提升”为原则。 IBM公司第一项的主张是尊重个人，这成为该公司的最高原则。IBM非常强调机会均等，而且公司还给每一个员工提供尝试的机会。这对进行商业运作的公司来说，是极其难能可贵的。 在其管理的信条中，向员工提供充满挑战性的工作、培训以及成功的机会，强调员工工作中的价值与满足感，使其与公司一起成长。,IBM的“人才培养，技能提升”，为每个员工都准备了自己所需要、甚至是完备的条件和发展空间。公司对员工提供管理和专业两种职业生涯发展渠道，使员工有多种机会实现个人的职业理想。如果一个员工想当经理层，在管理的道路方向发展，公司就考察他是否有管理才能和培养潜力。如果有发展潜力，就把该员工存入管理人才库，列入经理培训计划中去，安排3个月时间的经理培训。在培训过程中，还会给其一个具体的项目做，体会作为团队领导的责任、义务。课程完成并合格者，在公司有经理职位空缺时，即可以安排上岗。 如果一个员工愿意并适合当技术专家，IBM也为其提供发展空间，以便一级一级地向上发展。当发展到一定级别并且带过新员工和在公司培训中教过课时，就可以去参加公司组织的考试，并进行答辩。答辩合格者，获得高级技术专家的职级。,人力资源管理的重要性,人力资源的重要性：人力资源的素质，是企业获得竞争优势的关键因素之一（Dessler， 2005）。如果公司有一套良好的人力资源管理制度，来确保、维持、甚至提升人力资源的素质，将可以提升公司整体竞争力。如果公司缺乏一套良好的人力资源管理体系，将后造成什么后果： 聘用了不胜任的人 离职率高 员工没有发挥最大的潜能 员工不断地抱怨薪酬不公 违反法律 员工培训不够，导致表现不佳,研究成果：持久发展的企业注重人力资源管理,1、长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。 2、长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。 3、长寿公司是善于创新。 4、长寿公司在财政上是谨慎的。,1、以人为本、尊重个人的企业文化 2、对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查 3、重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间 4、重视员工发展的长远计划 5、重视优秀人才的选拔与训练,人力资源管理质量与公司业绩的关系（全美企业调查数据）,公司业绩 *员工流失率*每位员工的销售额*市场价值与帐面价值比,最低的10% 34.09158,101美圆3.64,最高的10% 20.87617,576美圆11.06,你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 （美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克 为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。 李世民 间于天地之间，莫贵于人。 孙膑,真知灼见,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,杰出企业,古典管理理论阶段 员工是被动、纯理性的人 管理重点在“物” 存在通用的最佳管理模式 没有专门的人事管理人员,行为主义理论阶段 人是“社会人”，而非“经济人” 管理者必须将满足人的需要作为出发点 调动员工积极性，必须将重点放在激励因素上面 专门的人事管理人员，在选拔、培训等方面作用加大。但主要工作仍是执行企业的决策,现代管理理论阶段 人本管理、第一资源 人力资源的投资加大，学习型组织 强调民主管理、参与管理 重视和加强人力资源部门的工作，战略功能体现,1880-1930,1931-1959,1960-1970,古典功能理论 古典组织理论 科学管理理论,人际关系论 需要层次论 双因素理论 期望理论 X-Y理论 公平理论,社会系统学派 经验主义学派 系统管理学派,人力资源管理的发展演变,实验发起人心理学家【梅奥】霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一，在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行。 霍桑实验共分四阶段： 一、【照明实验】 二、【福利实验】 三、【访谈实验】 四、【群体实验】,霍桑实验,1、改变工作条件和劳动效率没有直接关系； 2、提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件； 3、关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。,霍桑实验的启示,人力资源专业人员需要具备哪些能力?,掌握业务业务敏锐 顾客导向 外部导向,个人信誉 建立人际关系 保持价值 信任 鼓励,掌握变革 革新能力 人际能力影响 问题解决能力,掌握人力资源 人事 绩效评估 奖励系统 沟通 组织设计,人力资源管理者的能力模型,想一想，你具备哪些，还缺点什么？,【答案】 1.第1-5，11-15，21-30，41-50题，各题答“是”者得2分，答“否”者得0分。 2. 第6-10，16-20，31-40，51-60题，各题答“否”者得2分，答“是”者得0分。 3.各题未答者均得1分。 满分120分，最低0分。反映管理潜能： 100分以上：较优；90-99分：良好；80-89分：一般；70-79分：较差；69分以下：缺乏。 第1-10题中：满分20分。反映指挥他人能力： 15分以上：较强；11-14分：一般；10分以下：较差。 第11-20题中：满分20分。反映独立性： 15分以上：较强；11-14分：一般；10分以下：较差。 第21-40题中：满分40分。反映性格内向或外向： 30分以上：外向；21-29分：中性倾向；20分以下：内向。 第41-60题中：满分40分。反映社会性反应： 34分以上：极强；30-33分：较强；26-29分：一般；22-25分：较弱；21分以下：极弱。,第二章人力资源管理的概述,你是否具有人力资源管理潜能？,关于人力资源管理的三个经典问题,如何吸引 如何留住 如何激励,人力资源管理的主要内容,人力资源管理活动/技术,人力资源管理的环境,人力资源管理的价值链和职能活动关系,一句话讲清人力资源管理职能,1、工作分析、职务说明书解决的是员工应干什么的问题； 2、 招聘录用体系解决的是用什么人来干事的问题； 3、绩效管理体系解决的是如何把事干好的问题； 4、薪酬管理体系解决的是如何根据员工干的好坏进行正负激励的问题； 5、培训开发体系解决的是如何提升员工能力以把事做的更好的问题； 6、职业生涯规划体系解决的是如何将员工发展与公司发展溶为一体，通过员工个体发展促进公司整体发展的问题； 7、员工配置体系解决是如何留住优秀员工，释放不适合员工，建立优秀员工团队的问题。,确定某一特定工作的职责，以及完成这一工作所需人员应具备的基本条件的系统过程,工作分析的成果,工作描述工作说明书,工作分析的定义,工作分析,2018/10/23,工作分析为何重要,工作分析方法,定性方法：工作实践法直接观察法面谈法、 问卷法典型事例法 定量方法：职位问卷分析法管理岗位问卷描述法功能性工作分析方法,问一问 如果你要选用三种人，会选择以下哪三种？为什么？ 勇敢但不计后果 点子多但不听话 有本事但过于谦虚 踏实但没有创意 听话但没有原则 能力强但不善合作 机灵但不踏实 是将才但有野心,人力资源管理体系之招聘和选拔,30,人力资源管理体系之招聘和选拔,业务战略决定了公司需要什么类型的人,“最好而不是最便宜的运输商” 联邦快递,业务战略 一致的及时交付 卓越的顾客服务 广泛的服务范围,核心能力 无瑕疵的物流运营 友好的、助人为乐的顾客服务界面 产品/服务创新 收集信息,所需雇员类型,乐于团队工作 性格外向 能主动承担责任 能学习和执行信息密集型程序,