第一章 绩效管理概述,第一节 绩效、绩效考评与绩效管理第二节 绩效管理的职能地位、管理责任与存在问题,第一节 绩效、绩效考评与绩效管理,案例分析：重形式、轻效果的绩效考评什么是年终考评？ 考评的目的究竟是什么？ 要不要年终考评？ 如何进行考评？,一、绩效,（一）什么是绩效？ 在一定时期内企业绩效管理过程中，员工为了工作目标所体现出的自身各项素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。 绩员工的工作业绩或工作成果 效员工能力产生的工作效率明确两点： 1.绩效是结果导向与过程导向的统一。 2绩效是企业整体绩效、部门或团队绩效、员工个人绩效的统一。,结果导向工作结果，如工作的效果、工作产生的效益或利润等；过程导向影响工作结果产生的关键行为、技能、能力和素质等,绩效,企业整体绩效产量 赢利 成本 员工满意度 员工成长与发展,组织部门绩效部门业务指标 客户满意度 部门之间合作性 团队精神,员工个人绩效员工的行为 技能 能力 素质,公司的主要绩效范围,公司绩效目标,部门、个人绩效主要范围,部门、个人绩效目标,问题占20% 妨碍发展的主要问题是什么？ 对这些问题做多大的改善是切实可行的？ 马上应采取什么样的行动？ 谁能胜任此工作,内外部顾客的新要求占10% 有可能实行哪些新方法？ 有什么好处？ 经费开支如何？ 需要做哪些核对或平衡？ 成果要多久才能知道？,岗位职责占70% 常规基本的工作职责是什么？ 最近这些事情处理的怎样？ 哪些工作占据了最多的时间？ 这些事情往往是怎样委派下去的？ 有受过训练的员工参加这些活动吗？,一、绩效,（二）绩效的特点 1.多因性：员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受制于主观和客观多种因素的影响。P=f (M，A，E) 或 P=f (S, O, M, E)P(performance)绩效M(motivation)激励A(ability)能力E(environment)环境S (skill)技能O (opportunity)机会,环境,机会,技能,绩效,激励,2.多维性 工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况的多个方面。 例：一名工人的绩效，涉及产量指标的完成情况，产品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、纪律、服从等方面。 一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在工作中表现出来的主动性和创造性等。3.动态性绩效是多因性的，并且这些因素处于不断变化中，因此绩效也会不断发生变化。这涉及到绩效考评的时效性问题。理解绩效的特点，可以使管理者在进行绩效评价时，能够以全面、客观、权变的观点来考察员工的工作绩效，有意识地防止片面、主观、僵化。,二、绩效考评,（一）什么是绩效考评 对绩效的考核和评价。 中国考核；英美考绩；法国鉴定；日本勤务评定；港台绩效评估，绩效考评考核按照工作标准进行对照衡量，一般是从数量指标上判断员工的工作差距； 评价按照工作标准从员工工作的总体上进行全方位的定量和定性的判断。 绩效考评企业利用一套正式的、结构化的制度，考评主体按照工作目标或绩效标准，采用科学考评方法，评定员工工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况，并且将考评结果反馈给员工的过程。,二、绩效考评,（二）绩效考评的功能 1.控制功能绩效考核是一种控制手段，是人员录用、任职、晋升、淘汰、培训、奖惩、薪酬等人事决策的依据。2.标准功能 绩效考核明确工作的标准，为员工的晋升、奖惩、配置、培训提供一个相对客观且公正的标准。3.沟通功能 将绩效考核的结果向员工进行反馈，可以促进上下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，达到有效地加强和保持良好绩效的目的。4.发展功能 绩效考核可以确定培训需求，并为开发员工潜力提供依据，也是检验培训与开发工作的手段。提高员工素质目标，促进员工个人发展。,二、绩效考评,（三）绩效考评的原则 1.客观公正原则2.公开原则 目标公开、标准公开、方法公开、过程公开、结果公开3.反馈原则 了解员工 使员工了解自己的工作差距4.定期与不定期相结合考评原则 定期考评一般是全面的、详细的考评，是程序性活动 不定期考评是局部的、粗线条的考评，是非程序性活动5.多层次、多渠道、全方位考评原则,三、绩效管理,（一）概念 1. 从系统论的角度来解释绩效管理 为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考评和分析，充分调动员工的积极性、主动和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。,三、绩效管理,（二）特点 1.目标性（指向企业战略目标） 2.整体性（覆盖企业所有人员和所有活动过程） 3.系统性（既是企业人力资源管理的子系统，自系统。各因素之间的协调） 4.动态性（持续不断的管理过程） 5.沟通性（持续不断的沟通过程，双向互动） 6.发展性（有所提高、有所创造、有所发展）,绩效管理的系统性,企业中绩效管理既是企业一个完整管理的子系统，又是以绩效考评基础的人力资源管理的子系统，这个系统包括目标与计划、指导与教练、考评与检查、回报与反馈、改进与提高等若干个环节，它表现为一个有序的、复杂的管理活动过程。,企业资源,企业的愿景,企业的目标,企业发展战略,业务部门 的目标,岗位的职责目标,个人的绩效,团队的绩效,企业的绩效,具体图示企业绩效管理系统,绩效管理的系统性,绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处 ；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。,绩效管理的战略性首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础； 其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用； 绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行；,绩效管理的战略性,通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。 组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。,企业战略目标,绩效考评目标,绩效管理,绩效提升,员工培训与开发,薪酬管理与激励,组织结构与管理控制,工作分析与岗位评价,人员配置,人员招聘选拔,人力资源规划,发展战略实现,三、绩效管理,（三）绩效管理与绩效考评的联系与区别 联系：绩效管理是绩效考评的延伸与发展，同时绩效考评是绩效管理的一个重要组织部分，但又不等同于绩效管理。 绩效管理是事前计划、事中管理和事后评价所形成的三位一体的系统。,第二节 绩效管理的职能地位、管理责任与存在问题,（一）绩效管理的地位和作用,一、绩效管理的职能地位,（二）绩效管理的功能,一、绩效管理的职能地位,（ 三）绩效管理与人力资源管理其他职能的关系,企业战略目标,绩效考评目标,绩效管理,绩效提升,员工培训与开发,薪酬管理与激励,组织结构与管理控制,工作分析与岗位评价,人员配置,人员招聘选拔,人力资源规划,发展战略实现,二、绩效管理的责任,涉及的内外部客户,主要职责与内容,人力资源总监,协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、 信函处理、客户接待、差旅安排,部门员工,协助人力资源内部员工处理相关事务，包括文具领 用、会议安排、问题咨询、5s管理,协助公司IT，财务部门管理部门资产和信息文档， 协助IT顾问，协助宣传IT，财务知识,IT部、财务部,三、目前企业绩效管理存在的主要问题,案例一：问题： 指出该公司绩效评估体系存在的主要问题，并做简要分析。韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233 000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司投产的时间都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在绩效评估中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评估方法对员工进行绩效评估。各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次绩效评估，评估的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效评估方法存在着许多问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业的员工绩效评估系统进行诊断和改进。,咨询公司的调查人员在实验性调查中发现该企业的中国的各个生产分公司都要求在员工绩效评估中将员工划分为A、B、C、D和E五个等级，其中A代表最高水平，而E代表最低水平。按照公司方面的规定，每次绩效评估中要保证员工总体的45得到A等评估，20的员工得到B等评估，45得D或E等评估，余下的大多数员工得到C等评估。员工绩效评估的依据是工作态度占30，绩效占4050，遵守法纪和其他方面的权重是2030。被调查的员工们认为在绩效评估过程中存在着轮流坐庄的现象，并受员工与负责评估工作的主管的人际关系的影响，结果使评估过程与工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效评估虽然有一定的激励作用，但是不大强烈。而且评估的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，工作能力一般的员工可以得到A或B；而在一个整体绩效好的部门即使员工非常努力也很难得到A甚至B。员工还指出，他们认为员工的绩效评估是一个非常重要的问题，这不仅是因为评估的结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评估。员工认为绩效评估的标准比较模糊、不明确。在销售公司中，销售人员抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气，自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己的能力和努力无法克服的，但是在评估中却被评为C甚至D，所以觉得目前这种绩效评估方法很不合理。,参考答案 该公司在绩效评估中的误差为：绩效评估标准不清，不准确； 评估者存在个人偏见，不能站在公正客观的立场上对员工的绩效进行评估； 对比误差，将一个人与另一个人进行对比，而不是将这个人与客观的标准进行对比从而产生非客观公正的评价； 轮流坐庄倾向； 人际关系倾向。,案例二,李小茹非常坦诚的问她的上司：这个月她的KPI指标完成情况的确不够理想，也遭到了几个客户的投诉，得了部门的最低分，她心里非常难过。但她希望知道自己如何做，才能避免这种情况？面对充分准备的李小茹，缺乏绩效面谈准备的吴静显得手足无措，一时无言以对。她只是简单地安慰李小茹，她会考虑下一个月度调低对她的考核指标，帮助她把工作做得更好，也会动员其他同事给她提供一些帮助。至于如何调整考核指标、提供什么样的帮助，吴静表示自己正在考虑中。李小茹对吴静的态度感到不满，认为自己在这种情况下非常无助，的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导性的帮助。但吴静的答复，对她没有任何价值。她认为，这样下去，自己肯定是第一个被淘汰的员工。她再次直截了当地问吴静：怎样帮助自己改善绩效？“由于吴静缺乏对这方面的准备及经验，只是简单地以调低绩效考核指标来敷衍、许诺自己的下属，不可避免会给员工带来一定的危机感。”李若兰说。,