,第五章 供应链合作伙伴的选择,本章内容,供应链战略合作伙伴关系,供应链合作关系的价值,供应链合作伙伴选择的评价指标,供应链合作伙伴选择程序与方法,供应商关系管理与客户关系管理,所谓供应链合作关系，通常是指供应商与制造商之间为 了降低成本，提高响应速度、降低库存水平、改善彼此 之间的交流，实现同步化运作，而形成的在一定时期内 共享信息、共担风险、共同获利的伙伴关系。,第一节供应链合作伙伴关系,供应链的合作伙伴关系，（supply chain partnership ,SCP)也就是供应商、制造商与经销商之间的关系，或者称为卖主或供应商与买主关系,供应链合作关系的特征,1、供应链合作伙伴关系是一种互相信任的长期、稳定的合作关系。2、供应链合作伙伴关系强调机会共享、风险共担全方位服务的合作与交流3、供应链合作伙伴关系从过去的以产品、物流业务为核心转向资源集成、合作为核心。,(1)传统关系时期(1975年以前) 这个时期的市场基本上供不应求。企业的管理战略是改进工艺和技术，提高生产率，扩大生产规模，降低单位产品成本。企业各忙各的，竞争比较温和、友好，竞争压力小，市场相对比较稳定。(2)自由竞争时期(1972一1985年)市场上产品日趋饱和，企业间的竞争非常激烈，杀伤力极大，竞争压力也很大，具有爆炸性。 (3)合伙关系时期(1982年前后)市场竞争激烈混乱，顾客对产品的质量要求日益提高。质量竞争使得企业经营战略转向纵向一体化经营，以确保产品质量最终稳定。,(4)伙伴关系时期(20世纪90年代)市场变化快，市场风险、投资风险、行业经营风险在不断增大，而纵向一体化经营反应迟缓，因此企业逐渐由纵向一体化经营转向横向一体化经营，采取快速响应市场变化的竞争战赂。企业间确立了伙伴关系，经营合作具有一定的层次性、能动性。竞争压力很大，但比较稳定。 (5)战略联盟关系时期(20世纪90年代后期)企业间过去是“你死我活”的竞争，现在由于经济全球化发展，经营难度和经营风险不断加大，企业间不得不加强更紧密的合作。于是产生了“Win-Win”合作竞争和企业间的战略联盟。企业间的竞争压力非常大，但这种压力是企业为了更好地发展而自我施加的。,二、供应链战略合作伙伴关系的形成过程,战略协作 信息透明 敏捷制造,传统企业关系,物流关系,合作伙伴关系,制造创新 技术研发,技 术 与 管理创新,买卖关系 生产为中心,物流同步化 合作与沟通 JIT、TQM,三、合作伙伴关系与传统供应商关系的区别,有利于形成战略合作伙伴关系的企业集成模式,建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模式的形成上面，如图所示,10,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,第二节供应链合作关系的价值,战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量,11,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,图企业过程质量模型,有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系,过程质量,质量功能开发QFD,12,图5-4识主管与信息主管在企业中的作用模型,企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到“强强”的联合，也就是“用最小的组织实现了最大的管理效能” 企业主管与知识主管的作用如图5-4所示,有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作,企业主管,知识主管,信息主管,信息网络,信息反馈,13,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的 缩短总周期：缩短采购时间、流入物流（Inbound）运输时间、流出物流（Outbound）运输时间、设计制造时间（制造商与供应商共同参与）来实现 加强供应链合作伙伴关系运作的意义重大,有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度,1.对于制造商（买主） 降低成本（降低合同成本）； 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格； 提高产品质量和降低库存水平； 改善时间管理； 交货提前期的缩短和可靠性的提高； 提高面向工艺的企业规划； 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度； 强化数据信息的获取和管理控制。,2.对于供应商（卖主） 保证有稳定的市场需求； 对用户需求更好的了解/理解； 提高运作质量； 提高零部件生产质量； 降低生产成本； 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性； 获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）,3.对于双方 改善相互之间的交流； 实现共同的期望和目标； 共担风险和共享利益； 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成； 减少外在因素的影响及其造成的风险； 降低投机思想和投机几率； 增强矛盾冲突解决能力； 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本； 减少管理成本； 提高资产利用率。,供应链管理环境下合作伙伴选择原则,合作伙伴的数量决策 单一供应商原则（丰田公司） 多供应商原则两种方法各有优点，各有缺陷，到底是采用单一供应商原则还是多供应商原则，供应链上的合作伙伴必须根据具体情况做出决策,17,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,第三节 供应链合作伙伴的评价指标,基于作用和竞争力的合作伙伴矩阵,有影响力的合 作 伙 伴,战略性的合作伙伴,普通的合作伙伴,竞争性合作伙伴,供应链管理环境下合作伙伴的类型,把合作伙伴分为不同的类型，进行有针对性地管理 重要合作伙伴 一般的合作伙伴 根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争实力，可将合作伙伴分成不同的类别 ，分类矩阵如下：,选择合作伙伴时考虑的主要因素,供应商选择的影响因素主要有以下方面 ：价格因素质量因素交货周期因素交货准时性因素品种柔性因素设计能力因素其他影响因素特殊工艺能力因素,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,19,华中理工大学管理学院CIMSSCM课题组于1997年的调查表明：,供应链合作伙伴选择的评价准则,评价准则（指标体系）的设立,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,21,表5-2 Dickson的供应商评价准则,供应链合作伙伴选择的评价准则(续),评价准则（指标体系）的设立,22,表5-3 分层次、有权重的供应商评价准则,1. 合作伙伴综合评价指标体系的设计原则 系统全面性原则； 简明科学性原则； 稳定可比性原则； 灵活可操作性原则。 2. 综合评价指标体系 目标层综合 准则层分类指标，业绩、生产能力、质量、环境； 指标层具体的评价指标,合作伙伴综合评价、选择的步骤 合作伙伴选择常用方法 建立供应链合作关系不同阶段的重点事项,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,24,第四节 供应链合作伙伴选择程序与方法,1:分析市场竞争环境（需求、必要性）,7:实施供应链合作关系,不满意,选择新的伙伴,一、合作伙伴综合评价、选择的步骤,直观判断法,供应链合作 伙伴选择方法,招标法,协商选择法,采购成本比较法,ABC成本法,神经网络算法,层次分析法,(1)直观判断法直观判断法是根据征询和调查所得的资料井结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验做出判断。此方法常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。,(2)招标法当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。招标法可以是公开招标，也可以是指定竞标。公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。招标法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴以获得供应条件更有利的、便宜而适用的物资。但招标法手续放繁杂、时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，可能造成货不对路或不能按时到货。,(3)协商选择法在供贷方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同它们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。,(4)采购成本比较法 对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。,(5)ABC成本法鲁德霍夫和科林斯在1996年提出基于活动的成本分析法，通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴，他们提出的总成本模型为： (6)层次分析法 它的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标(准则)、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重(优先程度)。,第五节 供应商关系管理 与客户关系管理,客户关系管理,客户关系管理（Customer Relationship Management, CRM）起源于20世纪80年代初提出的“接触管理”（Contact Management），即专门收集整理客户与公司联系的所有信息 CRM的核心管理思想 客户是企业发展最重要的资源之一对企业与客户发生的各种关系进行全面管理进一步延伸企业供应链管理,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,33,客户关系管理（续）,客户关系管理就是要通过对企业与客户间发生的各种关系进行全面管理，以赢得新客户，巩固保留既有客户，并增进客户利润贡献度 CRM流程及其四大功能 客户信息管理市场营销管理销售管理服务管理与客户关怀,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,34,客户关系管理（续）,CRM应用的三大要点 转变管理思想，建立新的管理理念重组营销体系打好基础用好企业内部ERP系统,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,35,供应商关系管理,SRM的基本概念 供应商关系管理（Supplier Relationship Management，SRM），是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念 如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作 如何既经济又准确地获得最好的策略资源 如何与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和订单交付的周期,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,36,供应商关系管理（续）,供应商关系管理思想的提出 资源在全球范围内调配，与供应商合作创造的市场价值，是业务合作中的一个重要问题 随着产品生命周期的缩短，从一开始就做好设计、货源组织、计划制订和物料生产，已变得至关重要 为了取得突破性成绩，业绩最好的公司采取了一系列广泛的货源组织策略，从批量采购、评估最优价格、全球货源组织、联合制订产品规格、改进经营流程，以及关系重组,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,37,表54 业绩最好的公司与总体平均水平的比较,供应商关系管理（续）,供应商关系管理的重点 对许多企业而言，与其他供应商之间的伙伴关系已成为物品与服务传送的主要模式：让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量向供应商提供本企业的经营计划和经营策略的必要措施，使供应商明确企业自身的希望和要求企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的 “效率与规模经济”和“新市场价值”同样支持这种模式,