2009年3月12-13日,主讲：雷 鸣 华南理工大学 教授/硕士生导师 上海交通大学EMBA 特聘教授 中山大学MBA/EMBA 特聘教授 雷鸣工作室 首席培训师 中国营销学会 副秘书长 中国营销研究中心 研究员/博士生 中国市场学会 理事 中国高校市场学研究会 理事 广东营销学会 副会长 广东优秀营销人员大赛 冠军,市场营销管理之实战营销,前言 中国营销形势特点,3,1、中国成为全球的焦点跨国公司、营销大师纷纷来到中国,2、中国企业面临国际市场疲软的挑战受金融危机的影响，转型国内市场成为必然。 3、经典的营销理论得到更多的企业认可和运用如市场细分与市场定位、营销组合(4P/4C/4R)、整合营销传播与品牌理论 4、诚信正考验着中国营销环境 5、 “营销创新”成为一种追捧服务营销、体验营销、共生营销、互动营销、文化营销、锐利营销、直复营销、整合营销,4,6、跨行业的多元化导致企业营销的风险 7、营销战不仅在价格领域,呈现多种形态技术大战、产品大战、概念大战、服务大战、广告大战、通路大战、终端大战、人员大战CASE 8、渠道策略正在进行划时代的革命渠道的扁平化，经销商的洗牌 ，电子商务的兴起 9、非盈利性机构也兴起了营销热NGO营销、城市营销、区域营销、国家营销 10、西方营销理论受到挑战,本土化营销创新成为主流,5,CASE：本土公司本土化营销取胜,本土手机(03年) 雕牌 大宝 娃哈哈 汇源 蒙牛 养生堂/农夫山泉/摇一摇 百丽鞋业 华龙方便面 ,营销创新: 文化营销 时尚营销 互动营销 权力营销 关系营销 概念营销 事件营销 体验营销 共生营销 病毒营销 水平营销 技术营销 ,6,“赢”的释义,亡商场如战场，不胜则“亡”。商场上的前赴后继可谓壮烈。 口两个含义：（1）打仗的部队（企业员工），大部分员工 都是为了一张“口” ；（2）商场上需要有宣传报道。“富”有五个口。 月两个含义：（1）营销战术部署与实施的时间单位和考核业绩的时间不能长于一个“月” ；（2）赢取市场是日积月累的坚持，不可能一蹴而就。 贝“贝”为财，利润是衡量商场成败的最终标准。 凡任何一个成功的企业都是经历了由小到大，由平“凡”到伟大的历程。伟大是平凡的积累，伟大与平凡只是相对概念。 切记:,“骄兵必败” ！,Part 1 实战营销之营销战略,8,营销战略的步骤,一、战略环境分析（运用PEST、SWOT等分析工具） 二、采用STP步骤，对市场进行定位1、进行市场细分，将整体市场分成不同的细分市场（不同的消费者或客户）；2、选择目标市场（某一个或几个细分市场）；3、在选择的目标市场上进行市场定位。 三、进行竞争态势分析，确定企业的竞争位置与竞争策略。1、竞争位置：领导者、挑战者、追随者、利基者2、竞争策略：成本领先、差异化、 集中一点,9,一、营销环境分析,企业,内部环境,外部环境,过去 环境,现在 环境,未来 环境,不可控营销因素,可控营销因素,10,营销环境模型,企业宏观环境,企业微观环境,11,进行宏观环境分析，旨在发现市场机会或威胁,12,进行微观环境分析,旨在了解企业的强项和弱项,13,环境是影响企业营销战略制定的重要因素,14, 环境分析工具之一：波特的竞争模型,潜在进入者,现有 竞争者,替代品,买方,威胁,威胁,讨价还价 能力,讨价还价 能力,行业的平均利润水平,利润与市场占有率,项目的生命周期,成本与赢利能力,供方,15, 环境的分析工具之二：SWOT分析1、SStrengths企业内部的强项、优势。2、WWeaknesses企业内部的弱项、劣势。3、OOpportunities企业外部的机会。4、TThreats企业外部的威胁。,善战者，求之于势孙子兵法“顺时者昌，逆时者亡”时势造英雄,16,CASE：某洗衣机厂SWOT分析,CASE,17,“克服弱点”象限合资垂直一体化不相关多样化合并或兼并,“增长”象限集中资源发展合并或兼并,“退缩”象限重组收割放弃,“输送力量”象限相关多元化合并或兼并, 战略发展象限分析（SWOT分析战略象限）,Opportunities,Weaknesses,Threats,Strengthens,18,二、市场定位的三步曲 STP,19,市场细分的概念:将整个市场按照购买者的特性划分为若干个具有相同性质的消费者组成的较小的细分市场的过程。 市场细分的目的:把消费行为即需求类似的消费者加以分类,以便营销者了解市场中顾客需求的差异,发现有利的营销机会。市场细分的程序：,第一步：市场细分,调查阶段,细分阶段,分析阶段,20, 市场细分变量,1. 地理因素 (Geographic) 以地区来划分 以行政区来划分 以地形、气候来划分 以人口密度来划分,e.g. 咖啡 山区、寒冷地带：浓度大 平原、温热带：咖啡浓度小 热水器 东北：采暖为主，供水为辅 南方：中央供水为主、供暖可有可无,21,2.人口统计因素 (Demographic),年龄和生命周期阶段 性别 收入 家庭规模/结构 职业 教育 社会阶层,e.g. 服装女式、男式、儿童、老年等 楼盘家庭三代同住：大小家庭(包括新婚)：小 餐饮收入在某种水平以上，白领、蓝领等,22,3. 心理因素 (Psychographic),购买动机 态度、个性 生活方式,e.g. 服装 工艺品 夜总会、酒吧几乎所有产品都存在心理性的购买动机,4. 行为因素 (Psychographic),购买/使用时间 使用者(利益追求差异) 使用率,e.g. 商场 化妆品 啤酒、纸巾 牙膏 工业品,23, 有效细分的条件,可衡量性：量化细分市场规模,差异性： 差异/与众不同,可接近性：有效的 渠道到达,足量性： 可赢利性,回应性： 市场反应、接受程度,可行动性：公司资源,24,CASE：美国牙膏的市场细分,25,市场细分常用的三大因素,地域因素 阶层因素 生活形态因素,2.广州“艺术家之村”,1.丽江花园,3.奥林匹克花园,CASE,26, 第二步：目标市场选择策略,无差异性市场策略 (Undifferentiated Marketing),集中性市场策略 (Concentrated Marketing),差异性市场策略 (Differentiated Marketing),27,关于目标市场选择,整体市场,细分过的整体市场,细分过的整体市场,无差异性市场策略,差异性市场策略,密集性市场策略,28,第三步：定位,特劳特(Tront)和里斯(Ries)70年代提出了定位理论。 把产品定位作为营销活动的原点，认为一旦定位失准，营销活动就会走弯路甚至迷失方向。里斯和特劳特认为，定位可以有助于使处于竞争中的产品树立一些便于记忆、新奇独特的形象，在消费者心中站稳脚跟。定位的侧重选择主要是针对目标消费者、市场或所要促销的目的，以及要建立什么样的形象等。,29, Positioning理论基本要点：,（1）营销传播活动的目标是使品牌、公司或产品在消费者心目中获得一个据点，一个认定的区域位置，或者占有一席之地。 （2）营销活动应将火力集中于一个狭小的目标，在消费者心理下功夫，在消费者心目中创造出一个心理位置。 （3）应运用事件营销创造独有位置，特别“第一说法、第一事件、第一位置”。创造第一，消费者难以忘怀。,30,（4）营销传播表现出的差异性，并不是指产品的特殊功能，而是要显示品牌之间的类的区别。 （5）这样定位一旦建立，无论何时何地，只要消费者产生了相关的需求，就会自动地首先想到广告中的这种品牌、这家公司的产品，“先入为主”。 CASE: “皇家贵族的座骑” “安全第一”“驾驶的乐趣” “舒适、尊贵”,31, 定位的诉求点,在产品利益/功能上的定位 如：VCD / 手机 / 日常生活用品 / 药品 在产品情感上的定位 如：娃哈哈纯净水 / 雕牌牙膏/满婷面霜 为特定使用场合的定位 如：包装礼品 / 旅行期间 / 药品包装/如：脑白金 使用者类型定位：收入/职业/心理/ 如：IBM NOKIA 8850 AMOI f9 对抗另一产品的定位 如：汇源真鲜橙/统一鲜橙多；步步高/TCL,32,CASE：啤酒品牌定位图,定位图,定位常用的工具,33,B C D E A,E B C A D,D A C E B,C A D B E,B D A C E,D B E C A,C E D A B,E C D A B,高,低,8 7 6 5 4 3 2 1,弱,强,竞争公司的强度,重 要 性,专业程度,生产规模,技术创新,营销能力,融资能力,内部管理,人力资源,品牌力,排比图 CASE：ABCDE 5家公司之间竞争力的比较,1 2 3 4 5 6 7 8,34,以A公司为例,8个因子的得分: 86+74+62+53+44+37+25+15=155分 同法可算出其他公司的得分，从而可比较其竞争实力。 得分最高的因子可以考虑作为企业竞争定位诉求点。 同理可以分析产品或产品线。,35,配比图,竞争者 优势 劣势,目标顾客 注重因子,A B CD,G1 G2 G3 G4,收入细分 年龄细分 使用频率 利益细分,36,识别竞争者,确定竞争者的目标与战略,判断竞争者的市场反应,选择企业的竞争对策,确立企业的竞争位置,制定企业的营销战略,CASE 汽车行业,CASE 啤酒行业,三、市场竞争位置与营销战略,37,领先者是在相关产品的市场上占有率最高的企业。 汽车行业的通用公司 电脑设备行业的IBM公司 电脑软件的微软公司 饮料行业的可口可乐公司 照相机行业的尼康公司 胶卷行业的柯达公司 推土机行业的卡特彼勒公司 燃油行业的艾克森/壳牌公司/BP 注意:市场格局的相对性。啤酒行业谁是领导者?,（一）市场领先者（主导者）战略,38,领先者战略市场防御,战争的防御形式，从本质上说优于攻击形式。防御战最令人惊讶的一条原则是进攻自己，而不是进攻敌人。 克劳塞维茨,39,领先者战略：保护市场占有率,（1）阵地防御,（3）以攻为守,（4）反击防御,（5）运动防御,（2）侧翼防御,（6） 收 缩 防 御,进 攻 者,40,（1）阵地防御（地点防御） 在现有的阵地周围建立防线强化核心业务 （2）侧翼防御（侧面防御） 建立辅助性基地作为防御阵地，保卫弱翼开发一些辅助性的业务（如大百货的小超市） （3）以攻为守（狙击防御） 先发制人，主动出击当竞争者尚未进攻之前就主动行动（如长虹的主动降价） （4）反击防御 主动反攻入侵者的主要市场阵地“围魏救赵”,41,（5）运动防御（机动防御） 扩展新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心市场扩大市场多元化 （6）收缩防御（撤退防御） 从一些疲软的 市场阵地撤出来收割放弃,42,（二）市场挑战者（进攻者）战略,挑战者是指在市场上处于次要地位（第二、第三甚至更低地位）的企业。 1、选择战略目标和挑战对象 攻击市场领先者 攻击与自己实力相当者 攻击地方性中小型企业 2、选择进攻战略,