建设项目业主方 管理指南,山东新和成维生素有限公司营养品项目,整理编制：卢政学,一个建设项目，不管其大小、规模如何，特点异同，业主方对其进行项目管理，国际、国内都普遍应用如下三种：（1）业主方自行项目管理（自筹自管模式、工程指挥部模式）。（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部的项目管理任务，业主只负责重要事项的决策，即引进业主项目管理咨询服务代管模式。（3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行管理，即业主方与项目管理咨询公司单位组合进行管理，是以上两种方式的综合，双方的优势互补。,前 言,不管是采取以上何种方式，总的目标是一致，为顺利完成各项项目管理工作。建设业主必须组建与建设项目的管理相适应的部门和机构配置必需的专业人员，建立规范的管理制度、管理工作流程，工作任务分工和管理只能分工，进行项目管理的策划，进度有序推进，使项目建设任务顺利完成。下面以一个新建项目，业主方在工程建设各个阶段的主要工作内容为例，结合成熟、有效的管理经验,一、 工程建设的四个阶段,工程建设的四个阶段,二、 工程项目建设程序,工程项目建设程序,建设程序简图,（续下表）,工程项目建设程序,（接上表）,三、 四个阶段项目管理工作的主流程,四个阶段项目管理工作的主流程,四、立项决策阶段,项目建议书 初步可行性研究 详细可行性研究 项目决策 主项申请、批复,立项决策阶段,项目建议书,项目建议书应包括以下内容：（1）总论；（2）项目建设的必要性； （3）功能定位与需求分析； （4）场馆现状及改扩建内容； （5）项目实施方案； （6）组织机构与人员配置； （7）项目实施进度规划； （8）投资估算与资金筹措； （9）结论与建议。,初步可行性研究：（1）项目建设的必要性和依据；（2）市场分析与预测；（3）产品方案、拟建规模和厂址环境；（4）生产技术和主要设备；（5）主要原材料的来源和其他建设条件；（6）项目建设与运营的实施方案；（7）投资初步估算、资金筹施与投资使用计划初步方案；（8）财务效益和经济效益的初步分析；（9）环境影响和社会影响的初步评价；（10）投资风险的初步分析。,详细可行性研究 ：（1）项目建设的必要性；（2）市场分析；（3）建设方案；（4）投资估算；（5）融资方案；（6）财务分析；（7）经济分析；（8）资源利用效率分析；（9）土地利用及移民搬迁安置方案分析；（10）环境影响；（11）社会评价；（12）风险分析与不确定性分析；（13）提出研究结论与建议。,项目决策,企业投资项目决策的程序,政府投资项目决策的程序,项目决策,企业投资项目申请报告应主要包括以下内容：（1）项目申报单位情况；（2）拟建项目情况；（3）建设用地与相关规划；（4）资源利用和能源好用分析；（5）生态环境影响分析；（6）经济和社会效果分析。 报送企业投资项目申请报告应附以下文件：（1）城市规划行政主管部门出具的城市规划意见；（2）国土资源行政主管部门出具的项目用地预审意见；（3）环境保护行政主管部门出具的环境影响评价文件 （4）根据有关法律法规应提交的其他文件。,项目申请,企业投资项目核准的程序,项目核准,五、设计及准备阶段,1、选址及征地、拆迁 土地使用/转让/购买/投标 拆迁、平整 办理土地使用证 建设工程用地使用证 围墙砌筑、宣传标语,设计及准备阶段,该阶段将工程建设项目的设想变成可实施的蓝图，以及完成建设前期的报批、报建、拆迁等工作。,设计管理工作,建设项目厂（场）址选择应考虑和研究主要内容：（1）厂（场）址的自然资源；（2）地形地貌及占地面积；（3）厂（场）址的工程地质和水文地质条件；（4）征地拆迁情况；（5）环境保护；（6）地区经济技术条件；（7）交通运输条件；（8）建设项目所需的其他外部条件：如原材料、能源的供应，生活设施的依托条件以及施工条件等。,征地拆迁流程 严格按项目征地程序办事：申请用地受理申请并审查有关审批用地征地实施签发用地证书征地批准后的实施管理领发土地使用证建立征用土地档案和移交。按征地程序排列进度计划。,2、设计管理工作 功能需求调整，编制设计任务书 规划部门领取设计重点、规划控制指标 勘察单位的招标或直接委托 初步勘察 详细勘察 物探 设计承发包模式规划、设计界面划分 设计招标 设计合同编制、签订,限额设计管理 设备的市场调研 设计管理流程图 设计优化 方案设计 初步设计 施工图设计-施工图审查 三个阶段造价审核 设计阶段造价咨询流程图,设计承发包模式规划、设计界面划分,设 计 工 作 界 面 确 认 表 负责 协助或审核,设计招标,设计合同编制、谈判、签订,方案设计、初步设计流程,注：初步设计专项审查建议按专业(规划、国土、环保、排水、排污、交通、消防、供水、供电、煤气、人防)分批、分阶段审查，以尽早能争取时间，但需注意各专业之间设计人员会签。,施工图设计-施工图审查,设计阶段造价咨询流程图,注： 首要确定发包模式、合同包划分，明确首个招标项目必备的条件。(如幕墙、室内装修、图纸深度要求)。 根据招标计划，调整出图计划，以配合招标工作。 编制总控进度计划(包括设计、招标、施工、验收等) 。,（续下表）,（接上表）,设计阶段的各种报批报建手续,4、工程建设实施前的相关准备工作 项目建议总策划（含WBS结构分解）、含综合管理策划 建设项目业主组织架构设置及职能分工（不同阶段应不同设置） 组织管理模式的策划 施工承发包模式的策划,综合管理策划 项目管理配套制度、方法、流程、合同版本、安全协议的起草、编制与审核（含内部管理制度） 风险管理方案 工程保险管理方案,项目建议总策划（含WBS结构分解）,代建工作WBS分解图,代建主要工作WBS分解图,（续下表）,（接上表）,二级子工作结构分解举例(二级结构分解)从代建主要工作WBS分解图中反映代建工作分解到三个层次，图中包括主要32项子工作内容，还需继续分解，现以可行性研究工作分解为例，进行分解如下：,C3 可行性研究报告,（续下表）,（接上表）,业主,项目管理单位,项目工作分解结构（WBS方式）,质量管理,时间与进度管理,范围管理,设计管理,采购与招标管理,沟通与协调管理,财务与费用管理,竣工验收和交付使用,缺陷责任期管理,工程结算,竣工决算,项目实施阶段,1、项目可行性报告研究 2、项目筹划 3、征地拆迁 4、项目建设有关批文、证照、手续 5、施工用水、电手续 6、项目评估因素分析 7、报建、开工手续 8、其他前期工作,前期工作管理,1、详细规划设计 2、初步设计、技术设计、施工图设计 3、限额设计管理 4、施工图审查 5、设计优化 6、专项报批 7、设计变更管理 8、设计质量、进度的管理,项目计划和设计阶段,1、招标代理工作（含机构的选定） 2、设计咨询单位招标 3、勘察招标 4、设计招标 5、监理单位招标 6、工程承包商招标 7、材料设备招标,招标管理工作,1、监理单位管理 2、总包单位管理 3、专业分包单位管理 4、设备、材料供货商管理,施工阶段管理,1、质量安全监督管理机构 2、材料质量控制和检验机构 3、建筑使用功能、安全检测机构 4、专项管理机构（电梯、环保、卫生、防疫、劳动等,职能监督体系,1、组织机构内各单位质量管理体系 2、项目运行质量管理制度 3、持续改进实现体系运行增值作用 4、ISO标准运行推广、保证,质量保证体系,项目综合管理,风险管理,建设资料汇编,项目后评价,组织机构管理,人力资源管理,1、分部工程验收 2、单体工程竣工验收 3、专项工程验收 4、单位工程竣工验收 5、竣工图、归档资料管理 6、完工移交,竣工验收阶段,综合管理策划,设计咨询单位 设计单位 招标代理机构 监理单位 施工单位 材料、设备供应商,管理保障体系,1、委托下领导、项目管理单位下的组织机构 2、组织机构运作管理制度 3、管理工作程序 4、管理工作制度 5、管理工作计划 6、奖罚激励机制,组织机构保证体系,项目管理是个综合管理的过程，包括目标管理、综合管理策划配套的管理制度，规范的工作流程等。,建设项目业主组织架构设置及职能分工（不同阶段应不同设置）,项目组织架构图,注：（1）招标管理工作纳入造价合同管理部；（2）设计管理部，前期以设计管理为主，后期转换技术管理；（3）公司专家组在设计阶段，参与方案、初步设计、施工图设计的评审工作。,职责与分工代建项目部代表业主进行本工程的代建管理工作，在代建管理部项目经理领导下，制订实施可行性调研，设计项目投资计划、进度计划、质量控制方案，制定并落实具体的工期、质量、成本控制、安全文明施工、合同及信息管理等各项管理目标，全面开展代建管理工作。代建项目部项目经理负责代建管理建设实施领导工作，按代建合同要求全面负责代建工作，组织并根据需要调整代建管理架构，编制工程项目总体进度计划，负责进度、质量、成本控制、文明施工、合同及信息管理等各项管理工作，组织工程的施工管理，落实项目各项管理目标。全面协调解决项目实施中的具体问题。向业主汇报工程进展，为业主决策提供咨询，接受业主指令。技术总负责人负责设计、施工各过程的技术把关，归口管理技术文件审批，组织论证、评价，负责内部技术、质量体系的管理，督促和完善其他单位技术管理体系。前期及资料管理部负责前期工作，办理各项前期手续，办理各项工作的报批报审，进行项目外配套工程的管理，负责建设过程资料的收集与归档。设计管理部对设计进行对口管理，协调业主进行设计优化，进行限额设计管理，协调设计咨询，设计之间有关事宜，确保出图质量，进度。审核各种施工方案，组织专家评审新技术、新材料和各工艺样板，及时解决项目建设过程中的各种技术问题，对设计单位的协调管理。后期转换为技术管理。,现场管理部审核的上报的各种方案、计划、变更申请、报表等文件；进行各工序的质量验收及竣工验收、审核计量证书和各种试验或批准承包人的试验；抽检工程质量，参与工程质量事故处理方案的研究和认可；当工程质量严重偏离合同要求，且造成不良影响时，授权下达停工令和返工令；掌握工程动态，汇总各施工单位按规定上报的各种报表，核准后及时报业主和归档；及时向业主报告计量支付、工程变更、工程延期及索赔费用等合同管理方面的情况并给出专业意见。编制总建设进度计划，施工总进度，年度、季度、计划并对进度实施情况进行检查，对比，分析，采取措施，确保计划的实现。造价合同管理部负责对招标代理机构的管理，划分合同包，编制招标计划，监督招标的各个程序，为业主提供招标决策；负责各合同的归口管理，监督合同承诺的实现及合同履行的手段，对各参建单位进行管理；负责工程计量、进度款支付的审核，协助做好各项成本分析，办理工程竣工结算，做好投资控制工作。财务管理部负责工程财务管理；负责编制资金使用计划。综合部接受业主临时指派任务；统一管理代建项目部的车辆、办公用品等，协调各部门之间办公资源的分配与使用，统筹代建项目部的后勤保障工作，并对安全文明施工进行管理。,组织管理模式的策划 （举例介绍几种管理模式）,“小业主+大监理”组织管理模式,“小业主+大监理（项目管理与部份项目的现场监理）+现场监理组织管理模式,“专业化项目管理”组织管理模式,“大业主自筹自管的平行监理”组织管理模式,施工承发包模式的策划,传统的发包模式，不适应现代工程管理，许多工程管理从四种管理模式中进行组合、派生、延伸，今发包模式多样化，特别是总包管理与平行发包进行优化组合，根据不同类型建筑管理需要，有多种管理模式能适应不同的管理需要。举例说明几种发包模式：（1）“土建机电安装+总包管理服务”发包模式（2）“土建机电总包+指定分包”模式（3）“土建+指定分包+点包管理服务”的模式,方案一、“土建机电安装+总包管理服务”发包模式从土建机电安装（含消防、负责消防验收工作）为主施工单位，其它由业主平行发包或直接委托签订合同，但纳入主施工单位的管理范围，负责所有施工单位现场配合、安全、资料、统一验收工作，总包管理服务费用在招标时明确，可用包干费率或包干总价的方法明确，其模式如下：,