QCC品管圈活动培训讲义 （实战型),主讲：王晓乐,培训目的,“QCC”是英文“Quality Control Circle”的缩写，所谓“QC”就是质量管理的意思，QCC即品管圈或质量圈,品管圈指的是由同一个工作场所的人(6-12 人)，为了要解决工作问题，突破工作绩效，自动自发的合成一个小团体，然后分工合作，应用品管的简易统计手法当工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩加强及改善之目标.,品管圈的定义,品管圈的起源,二十世纪初一些国家先后推行了全面质量管理，又广泛进行了质量管理知识的培训，在此基础上，日本于20世纪60年代石川馨首创了QC小组活动。 QCC 被认为是日本生产力神奇配方的重要成分，使日本在生产力增长率方面在过去的几年来一直处于领导的地位，成为每小时生产量最高的国家。 台湾是第一个在东南亚有规模地推广QCC的地方，每年有超过十万个QCC 正在运行。在中国大陆由1978年开始，目前每年有超过一百万个QCC 正在运行。,品管圈的适用范围,只要有人的地方就适合实施品管圈活动。石川馨,品管圈重要的活动形式- 圈会,一般而言，每周一次会议即可，每次开会时间不宜过长，约3050分钟左右，可在上班的空档时间或下班后。开会地点在公司内外均可，最好是有桌椅及白板，桌子摆法宜采用对坐。如没有桌椅时，席地而坐也是很好的。开会前，需落实下面几件事情是否都做好： 在开会前，圈长必须参照活动计划，了解现状及问题点，决定开会要讨论的内容，并准备开会有关事宜； 日期、场所决定，决定是否请相关领导、专家列席指导； 通知小组成员参加。,圈员报告上次会议分配任务的执行情况 圈长介绍小组活动进展情况 圈长说明本次开会讨论的事项 圈长带领小组成员充分发言讨论，创造全员参加、全员发言的气氛 一个事项讨论后再进行下一个事项 圈长将决议事项分配给有关成员 指派一人做会议记录。,圈会的会议议程,一.原因追求型管理模式为通过明确“不良”来追求原因，重点在于排除其真正的原因，这是防止重新出现不良 解决问题为目的11个步骤 (品管圈QCC)发掘问题为目的 9个步骤 (QC Story) 二.完成课题型 向难以实施定量化的未知的问题进行挑战，同时追求“好的方面”并发扬长处 通过7个步骤来实施,QCC的类型,1选定主题,2选题理由,10标准化,9效果确认,7提出对策,6解析,3目标设定,4拟定计划,11 反省与今后的课题,效果不佳,5现状把握,8对策实施,解决问题为目的11个步骤(QCC),发掘问题为目的 9个步骤 (QC Story),完成课题型 7个步骤,2课题明确化和目标设定,7反省和今后课题,6标准化（再发防止）,3对策的立案和评价,4实施,5效果确认,1选定主题,品管圈的开展模式,QC小组活动的宗旨,（一）提高职工素质，激发职工的积极性和创造性,（二）改进质量，降低消耗，提高经济效益,（三）建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场,（1）有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；,QC小组活动的作用,（2）有利于预防质量问题和改进质量；,（3）有利于实现全员参与管理；,（4）有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；,（5）有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；,（6）有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才；,（7）有利于提高客户的满意程度。,品管圈（QCC）可以给企业带来什么？,可以提高现场基层干部、班组长的管理能力及领导力，在培养优秀管理人才的同时提升部门绩效； 可以提高最基层员工们的品质意识、问题意识及改善意识，可使圈员们自动自发，做事更主动更积极，并能将此气氛渗透至现场每一个角落； 可使现场成为品质保证的核心，可使Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）达到更佳，使各部门管理稳定并持续进步； 可以提高员工对上班工作的喜悦与成就感，并提高员工向心力及士气，进而提高效率； 可达成全员参与、全员品管及自主管理的功效； 可使前后工程、部门间相互协力，促进沟通，消除本位主义； 可使现场各项指标的推行更加落实。,品管圈（QCC）可以解决什么问题？,大部分的问题可归为三类：品质、成本及交货问题。这恰恰正是我们质量方针的核心！,通过公司所有员工积极参与，在质量、成本和交期三个方面的持续改善，追求客户满意程度的持续提高。,维持或改善品质减少损坏率减少输往下一个生产程序的不合格产品及减少他们的申诉。减少顾客的投诉，改善对顾客的服务！,品管圈能够解决品质问题的例子,降低成本减少资源的浪费减少用工、用电和工具的损坏减少材料的浪费,品管圈能够解决成本问题的例子,增加生产及保证准时交货减少交货所需时间增加日常产量减少零件及半制成品的囤积确保其他供应商准时完工,品管圈能够解决交货问题的例子,一、圈的组成,一个品管圈通常最佳由6-12个成员构成。 成员们通常来自相同的工作范围，但是不要忘了兼顾不同角色的人员，只要对问题都有清楚的认识就好！,韦巧根,闫定权,圈长：王晓乐,辅导员：李超,荣龙彬,张英杰,张大龙,每一个品管圈有一个圈长，而他本身也是小组中的一个成员，他要负责督促工作计划的推行，鼓励成员与联络辅导员！ 圈长（组长）通常是前线的管理人员，一个与组员及他们的日常工作有紧密接触者！,圈长,3、领导小组成员完成工作任务,领导力、执行力和召唤力,1、明确活动目标，制定活动计划,2、组织小组成员开发智力资源,1、初次组织“QC”小组可由组长、管理员当任圈长。 2、小组活动开展起来以后，可由小组中优秀成员或对课题有直接关系的人当任圈长。 3、通过选举产生圈长，在一定的条件下也可适当轮换。,如何选取圈长,圈长的职责,辅导员是负责把品管圈概念介绍给品管圈的成员们。他应该鼓励员工织起各式的品管圈。 辅导员的责任是联系组织机构里的各品管圈。通过他的引导，将品管圈的工作达到公司的相关目标。,公司层面往往一般还有一个推进委员会 负责制定QCC活动的总体计划和实施奖惩！,辅导员,二、选定主题,从各种不同角度多提出问题：在车间发现的感觉到的问题都畅所欲言说出来写出来。 并把问题整理分类，从各个角度加以分析。,主题选定基准,共通性: 全体成员参与并能发挥各自作用的课题。 圈能力: 本圈能力可以实现的。 定量化: 可用数据表示者。 效果性: 可预期收到效果。 主管方针: 符合主管目标需求。,具体表现出不好的现象（问题）。 不要把对策当作主题。,主题选定重点,日常工作经常发生的问题 下工序或顾客经常抱怨的问题 上级经常要求的问题 自己经常觉得碍手碍脚的问题 正进行解决的问题 尚未达成目标的问题 将来可能遇到的问题,选题要有依据选题应具体明确选题要小而实先易后难，避免“喊口号”,从哪些方面入手,大家一起来改善什么？,1、针对上级方针，目标在本部门落实的关键点来选题,2、从现场或小组本身存在的问题方面选题,3、从用户（下工序也是用户）不满意的问题中去选题,选题常用什么工具？,调查表、折线图、柱状图、饼分图、排列图、直方图、过程能力指数、控制图等,选题注意什么问题？,1、课题宜小不宜大,2、课题的名称应一目了然地看出解决什么问题，不可抽象。,3、选题理由应直接写出选此题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。,课题命名的过程,“小、实、活、新”为主的课题 例如：降低 复印纸 消耗 （特性）要解决什么问题（质量、效率、成本、消耗等方面的特性）要解决的对象（产品、工序、过程、作业的名称）怎样（提高还是降低，增大还是 缩小，改善还是消除）,三、选题理由,重点 说明为何选定此主题。 活动内容 1.弄清问题的背景。弄清高层方针和其关连性（C&J）。弄清问题规模的大小。 2.弄清问题的重要性、紧急性。为何选定现在这个问题？ 3.可从可及度、关联度、参与度、关心度方面例如： 1.配合科内方针目标,年度提高生产力10%等等。 2. 车型不良比较最高。 3.其中又以工站比较差。,四、目标设定,例,五、计划拟定,重点: (1)决定活动日程。 (2)工作分担。活动内容: 针对各步骤预估活动时间。 计划内容与时间须经主管确认,有无与生产计划抵触及指导与批准。,六、现状把握,例,七、原因分析,重点解析就是把现状把握阶段,经过层层分析出来不好的现象（结果），再次探求出真正的要因。 活动内容将现状把握得到的症状当成特性分析要因。 调查或试探重要要因和特性的关系（相关），推测（检证）对哪一个要因用哪一个对策 有什幺样的结果。 对解析结果进行考察。, 分析原因时，注意以下四个问题：1、要针对所存在的问题分析原因。2、分析原因要展示问题的全貌5M1E人（Man）、 设备（Machine）、材料（Material）方法（Method）、测量（Measure）、环境（Environment）3、分析原因要彻底直到可直接采取对策为止。4、要正确、恰当地应用工具：,因果图 以原因与结果（问题点）的关系图，来探讨影响问题点的原因，称为因果图，又称鱼骨图。日本石川馨博士（品管圈创始人）第一次将此图应用在品管圈活动，亦称石川馨图。,脑力激荡法(BRAIN STORMING METHOD),1意义：全员集思广义，充分发挥脑力资源。 2方法 全员发言 不批评 意见愈多愈好 不跑题,未针对现状调查找出的关键问题来分析原因 分析原因没有分析到底，即未分析到末端原因,原因分析时常会犯的错误,八、真因证实,1、把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来， 因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。 2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素（即小组或企业都无法采取对策的因素） 3、对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因，确认常用的方法：A：现场确认。B：现场测试、测量。C：调查、分析。 4、确定主要原因常用的方法有调查表、简易图表。,判定要因的与否关键在于现状与标准进行比较,九、制定对策,问题具体化之后，就要针对不同原因采取不同的对策，即接下来调查为什么产生问题的原因。对了，调查原因的时候，分成大家都知道的人、机、料、法、测，由全体圈员来检讨每一个项目哪里有问题。,（为何做） 回答为什么要做 （做什么） 回答需要做些什么 （何地） 回答应在何处做 （何人） 回答由何人来做 （何时） 回答何时进行和完成 （如何做） 回答如何进行和完成, 针对要因，制定对策表（作成：王晓乐 制定日期：12年7月20日）：,注意对策与措施的区别,注意对策与措施的区别,5W1H,对策评价：A本身能力能够实施B自己努力外，尚须别单位协助C自己没有办法，须别单位协助,例,十、对策实施,严格按照对策计划执行 保持经常性和全员性 必要时可修改对策 注意记录和检查, 实施一：驱动功放散热装置改善 增加一台排气扇,例,十一、效果确认,效果确认工具：推移图,1异常值处理方式（注明原因，不列入计算） 2分段实施分别确认各对策之效果 3效果有副作用时必须同时比较利弊得失 4实施中要注意效果，严重不良发生时应立即停止对策实施,5效果确认时间之划分 （1）改善前对策开始实施前 （2）改善中改善对策实施至对策标准化前 （3）改善后有效对策实施标准化以后,例,有形效益与无形效益,有形效益：凡可用数量表示的称之为有形效益，一般是节省费用、降低成本。如不良率、故障次数、抱怨次数、金额、费用等。 无形效益：无法用数量表示的称之为无形效益，一般是QC小组活动后，小组成员们所获得的成果。如品质意识的提高、改善意识的增强、统计手法学习、团队士气提高等。,有形效益的计算,1凡可用数量表示的称之为有形效益，一般是节省费用，降低成本。如不良率、故障次数、抱怨次数、金额、费用等。 2、本期（每月）总成果经济价值计算 =（有形成果 + 效率成果） 改善费用 有形成果，如：（1）每日减少废品数 = 对策后每日产量(对策前废品率 对策后废品率)（2）每日节省金额 = 单价每日减少不良数 （3）本期(每月)节省金额 = 每日节省金额天数 效率成果：因提高效率而产生的分摊费用减少、产能提高等而折算出的价值。 改善费用包括： （1）治工具费用 （2）人工费用 （3）修改、制造费用 （4）其他,