中国企业视频案例技能实战技能培训班,课程内容,培训体系建设及管理,内训师授课技巧,培育有用的人年度培训规划,能力矩阵高效的培训管理工具,课程概述,2018/10/28,企业的共性问题,鸡 肋,培训,绩效,管理制度,不实用 不跟进 不实施,目标不明确 员工不满意 考核不改进,制度不细化 细化不全面 员工不知道,2018/10/28,阿什里德模式,该模式出自于1986年，是一个极有分量的研究项目，由阿什里德管理学院和管理教育基金会组织共同发起资助的。 研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并做了大量的文献检索。他们按等级水平将培训活动划分为3个阶段：,离散阶段 整合阶段 聚焦阶段,2018/10/28,宣传员工发展的竞争优势,培训与组织目标无关联 培训被看作是一种浪费时间或浮华 培训的运作是非系统性的 培训是功利性的 培训是培训部的事 培训职能只归培训部 以纯粹的基础培训为主,离散阶段：,2018/10/28,经理承担员工发展,培训开始与人力资源的需求相结合 培训与评价体系相联系,形成了系统性 既强调基础知识,又强调技能性内容 因人力资源需求对培训的影响,促使企业关注发展问题 部门经理作为评价者参与到培训与发展中去 培训计划更多地考虑个人需要,整合阶段：,2018/10/28,自觉学习不断提高,面对迅速变化的企业环境,培训发展和个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件（3+1） 培训与企业战略和个人目标相联系 注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程，培训内容涵盖知识，技能，价值各个领域 自行选择培训课程 更加重视评估培训与发展活动的效果 将培训看作是一个连续的过程重新加以强调 允许失败并将其视为学习过程的一部分,聚焦阶段：,2018/10/28,培训是否可以带来竞争优势？,会不会用,允不允许用,愿不愿意用,2018/10/28,培训流程,企业培训的闭环流程,2018/10/28,培训相关工作重要性的调查,(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要),2018/10/28,7,培训相关工作重要性的调查,(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要),2018/10/28,# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,7,6,9,5,4,3,2,8,1,(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要),培训相关工作重要性的调查,2018/10/28,直线上司对培训的支持,接受,教练,给机会,强化,鼓励,认识到培训重要，允许员工去培训,作为教练全程辅导,员工学到新技能后有实践机会,培训完与其探讨如何支持其新技能,调整工作安排鼓励员工参加培训,2018/10/28,盖洛普S路径,2018/10/28,企业培训对谁的好处最大？,员工？,老板？,2018/10/28,一个中心：培训对谁的好处大,两个基本点：培训需求分析培训效果追踪,一个中心和两个基本点,2018/10/28,能力矩阵高效的培训管理工具,用能力矩阵 来管理培训,用能力矩阵来 考核能力提升,用能力矩阵发现和 弥补员工能力差距,2018/10/28,能力矩阵高效的培训管理工具,被投诉的培训,2018/10/28,能力矩阵高效的培训管理工具,课程目标 与收益,2018/10/28,能力矩阵高效的培训管理工具,企业培训的目的是什么,2018/10/28,企业培训的目的是什么？ 视频中出现的问题是什么？您认为该如何解决？,5分钟讨论,2018/10/28,能力矩阵高效的培训管理工具,达成企业目的培训管理,2018/10/28,能力矩阵高效的培训管理工具,如何进行能力分析,2018/10/28,能力矩阵高效的培训管理工具,2018/10/28,能力矩阵高效的培训管理工具,首先就得搞清楚员工开展工作需要 什么样的能力？,需要的能力要达到什么程度？,员工实际能力与目标能力水平的差 距是什么？,2018/10/28,能力矩阵高效的培训管理工具,如何评估员工能力水平,2018/10/28,能力来源,员工开展工作所需要的能力来源于两个维度,组织要求员工具备的行业知识与技能、公司通用的能力（如公司的产品知识、规章制度等）；,员工所在部门要求的公共知识与技能、具体岗位职责开展所需要的各项知识与技能。,第一维度,第二维度,2018/10/28,目标,员工个人的能力差距,组织要求,部门及岗位要求,掌握该项知识技能,熟悉该项知识技能,了解该项知识技能,未具备,需提升,已达标,实际,能力矩阵思维导图,能力矩阵高效的培训管理工具,2018/10/28,分析本部 门员工需 要的能力,确定部门 每个员工 所需能力 水平程度,评估员工实 际能力与目 标能力水平 的差距,最后，通过能力矩阵来描述员工能力发展需求对应的知识技能要点。 根据能力的发展需求与人数，制定培训计划,拟定计划,找出员工的能力差距的三个步骤,能力矩阵高效的培训管理工具,2018/10/28,能力矩阵,用矩阵表，把部门员工能力的差距呈现出来：,表格左边是组织的各项能力、部 门及岗位的各项能力；,表格右边是员工的姓名、以及每 位员工需要的能力及水平、实际 能力与目标能力的差距档次。,2018/10/28,能力矩阵图,能力矩阵高效的培训管理工具,2018/10/28,寻找能力差距方法,三方来源作为差距探寻的依据 绩效评估结果 岗位胜任能力 职业发展需求,期望现状差距,通过任职岗位员工及其主管的问卷调查和面谈沟通，明确能力差距,2018/10/28,针对员工,针对主管,你目前的角色和职责主要有哪在工作中你需要和哪些人接触？ 在以上需要接触的人群中，你认为哪些人是你的客户？ 在与这些客户的互动中，最常出现的挑战/困难是什么？你认为原因是什么？ 如果与这些客户的互动产生冲突或者矛盾，会有哪些？你认为原因是什么？ 你希望通过什么方式、参加哪些培训课程，想学到些什么？请列出至少三点。,你的部门员工目前的角色和职责主要有哪些？在工作中他/她需要和哪些人接触？ 在以上需要接触的人群中，你认为哪些人是他/她的客户？ 在与这些客户的互动中，最常出现的挑战/困难是什么？你认为原因是什么？ 如果与这些客户的互动产生冲突或者矛盾，会有哪些？你认为原因是什么？ 你希望你的员工通过什么方式、参加哪些培训，想学到些什么？请列出至少三点。,寻找能力差距问卷调查问题,2018/10/28,针对员工,针对主管,工作中最大的挑战是什么？与客户沟通中最大的困难是什么？日常工作流程是怎样的？绩效考核标准有哪些？你观察到的其他服务工程师在日常工作中经常遇到的问题有哪些？,客户经常投诉服务工程师什么问题？服务当前存在的主要问题是什么？对服务工程师的建议和期望什么？,寻找能力差距面谈沟通问题参考（服务工程师岗位）,2018/10/28,能力矩阵高效的培训管理工具,用能力矩阵管理培训,2018/10/28,能力提升的考核管理,通过设置能力矩阵表格，可以用下面三个指标来实现对能提升的考核管理：,各项能力的达标率,员工个人能 力的达标率,员工能力达标率计算公式： （员工已达标能力的个数/员工需求能力的个数）*100%。 已达标能力个数就是能力矩阵中员工姓名下面绿色框的个数； 员工需求能力的个数即为员工姓名下面总颜色框的个数； 员工能力的达标率目标值都是100%,部门能力达标率=各个员工能力达标率的加权平均值 部门能力达标率目标值都是100%,各项能力的达标率计算公式： （该项能力已达标人数/该项能力部门需求总人数）*100%。 该项能力已达标人数就是该能力横向对应的绿色框个数； 该项能力部门需求总人数即为总颜色框的个数； 各项能力的达标率目标值为100%,部门能力的达标率,2018/10/28,员工能力矩阵考核示意图,能力矩阵高效的培训管理工具,2018/10/28,HAVE A BREAK,2018/10/28,培育有用的人-年度培训规划,第一部分：培训需求分析,第二部分：年度培训计划设计,第三部分：培训课程开发,2018/10/28,培育有用的人-年度培训规划,谁是有用的人？,2018/10/28,培育有用的人-年度培训规划,问题的提出案例培训规划的内容01,出现了什么问题？,2018/10/28,停留在反应层,课程没有针对性,需求不匹配,2018/10/28,培育有用的人-年度培训规划,培训需求调查02,2018/10/28,培育有用的人-年度培训规划,培训需求分析03,2018/10/28,培育有用的人-年度培训规划,组织分析,职务分析,人员分析,McGehee Thayer需求分析模型,判定组织培训目标,根据组织策略判定 培训需求方向；制订人事持续规划， 对人员进行素质审查；评价培训组织环境,判定岗位培训内容,进行职位分析，分析 完成任务所需的知识、 技能、行为和态度；通过绩效考核，分析 造成业绩差距的原因,判定培训需求,对员工进行需求调 查，了解培训期望；收集和分析关键事 件，确认员工发展 的合理取向,2018/10/28,培育有用的人-年度培训规划,2018/10/28,分析短期及长期的目标,分析每一个工作类型-职位特定需求,按照职位特定需求评价员工,组织层面的 统一分析,培育有用的人-年度培训规划,2018/10/28,所有员工均适用的工作表准,按照标准评估表现培训需求,绩效考核 时分析,培育有用的人-年度培训规划,2018/10/28,确定出现的主要问题，找出培训方案,检查问题根源，治病先治根,注意力集中于关键的影响问题,突发事件 主要问题,培育有用的人-年度培训规划,2018/10/28,员工自己确定自己的培训及发展需求,不需要主管参与,受公司文化的很大影响,员工为中心,培育有用的人-年度培训规划,2018/10/28,培训需求分析的手段,绩效考评,工作岗位分析,设计职业发展规划图,核心小组,个人发展计划,面谈沟通,培育有用的人-年度培训规划,2018/10/28,会做，能做 知道为什么要做,很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事,行 为,技能 知识,价值观 自我定位 需求 人格特质,2018/10/28,心理特征,行为,结果,产生,导致,表现,强化,特征，行为，结果之间的关系,激发潜能,2018/10/28,提出培训解决方案04,培育有用的人-年度培训规划,2018/10/28,培训计划制定,计划做失败了，就是计划着失败,计划制定的原则，步骤及常用方式 培训预算的确定 计划的实施控制,2018/10/28,培训计划的设计,培育有用的人-年度培训规划,2018/10/28,为什么培训,WHY,做什么培训,WHAT,什么时候培训,WHEN,在哪里培训,WHERE,谁参加培训,WHO,W,W,W,W,W,怎么做培训,HOW,H,制定培训计划需要明确的事项,培育有用的人-年度培训规划,2018/10/28,年度培训计划的结构,封面 目录 执行概要 主体计划 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 附录,培育有用的人-年度培训规划,2018/10/28,项目名称,培训对象,培训日期和地点,课程大纲,必要性和目的说明,1,4,2,5,3,培训使用的器材和使用说明,6,一个具体的培训计划包括,培育有用的人-年度培训规划,2018/10/28,培训完成的标准,培训费用预算说明,培训使用的资源说明,7,8,9,培育有用的人-年度培训规划,2018/10/28,关于培训预算：,传统的培训预算法,承袭上年度经费,加上一定比例变动,这种方法简单，核算成本低但是按此法预算的逻辑假设是 上年度的每个支出项目均为必要， 而且是必不可少的，因而在下一 年度里都有延续的必要，只是需 在其中的人工和项目等成本方面 有所调整而已。,