积极聆听,2011年4月,机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止,运营转型培训教材,1,为什么我们需要应用积极聆听框架？,因为积极聆听 ,1,建立默契和信任,2,让人感到被理解,3,帮助您确定个人的问题和目标,4,让提议的解决方案对他/她有意义，有相关性,5,让他/她更愿意听您说话,6,让他/她感到有人就变革事宜向其商量,资料来源：麦肯锡,2,什么是积极聆听？,资料来源：麦肯锡组织架构咨询业务；Hendricks & Hendricks,3,为什么问题对积极聆听很重要？,通过问题您可以 主导对话 让他人打开话匣子 获取更多信息，澄清说话的内容（意思和影响） 发掘需求，动机，获得深入见解 让他人改变思维方式 挖掘机会,您的威力在于 所提的问题,资料来源：麦肯锡,4,通过合适类型的问题获得所要的答案至关重要,确认您对复杂或重要问题的了解,收缩讨论范围，获得具体答案,对困难，不宜回答（可能私人问题）的问题收集更多信息和见解,适合使用的举例,需要拓宽讨论内容，引发一系列反应,高级,封闭型问题，例如 “您认为有改进空间吗？” “上周您工作的几个小时？,假设问题，例如， “假设可以做这个，会有影响吗？”,帮助了解问题的重要性和优先级,打分问题，例如，从一到十，对您的负面影响你能打几分？”,问题类型,澄清问题，例如，问题何时发生，何时没有发生？”,基本,开放性问题，例如 “您掌握了哪些其他信息？” “您对此如何认为 ？” “我们对此如何改进？”,资料来源：麦肯锡,5,开放性问题,分发讲义,因素,W问题（什么？，为什么？，谁？哪里？如何？） 不能由是或否回答，需要更多解释,目的,鼓励对方说话 促发思索,举例,“您可以做什么 ？” “为什么要做 ？” “您要和哪些人分析这份信息 ？” “您对这份建议书有什么看法？” 实现目标时存在哪些障碍？ 您准备如何推到现有的基础？,何时使用,探究他人的观点，以更好地了解他们,我们一般使用开放式问题的次数太少 质疑经常认为过于攻击性，可以用“怎么会”或“什么”来提问 根据需要进行回应,注释,资料来源：麦肯锡,6,封闭式问题,因素,可以有“是” 或 “否”回答 一个字就可以回答,目的,获得具体的答案或信息,举例,“如果我理解准确的话，这对您很重要，对 ？” “您是否意识到，您有机会 ？” “您是否觉得 ？” “您要甲还是乙 ？” “我们是否能够就 达成一致意见？”,何时使用,获得结果，得到准确的回答 在对话结束时,注释,过多使用时给人感觉像审问,分发讲义,资料来源：麦肯锡,7,您不认同 ？ 您不认为这应该做吗？ 您不想 ？,暗示性问题 导致负面情绪和厌恶,您到底指的是什么意思？ 您观察到了什么效果？ 问题什么时候发生，什么是否没发生？ 您知道这是为什么吗？ 您在其中的作用是什么？,澄清问题 并不意味着结论，评估或 需求,如果对我们取得的结果打分（在A和E之间），您会打几分？ 在 0到100分之间，这个问题对您有多重要？ 哪个更重要 ？,打分问题 检查相对的差别和对个人的重要性,必须做哪些，才能 （享受工作）？ 假设，您将做 会发生什么？ 什么情况下，形势会变得更糟？ 假设问题不再存在，会有哪些差别？,假设问题 侧重解决方案和前后的比较,特殊技巧,X,分发讲义,资料来源：麦肯锡,8,通过提问积极聆听的注意规范,禁止,用“为什么”开头提问 “为什么”可能会让他人进入自我防卫模式 “告诉我您为什么选择这样做”； 而不是 “您为什么要这样做呢？”,建议,解释提问的目的 “我希望大家都了解您的担忧之处。您是否可以告诉我们？” “未来确保我们没有听漏什么内容，您是否可以在向我们解释一下这些 数字？”,使用较为开放的问题收集信息，鼓励他人谈话,在你想展开讨论时，提出寻求“是”或“否”的问题,使用具体的封闭式问题获取具体信息,使用暗示性问题引发负面情绪，例如，您难道不认为 ”,资料来源：麦肯锡,9,有效的沟通靠的不仅是语言,通过调整语言，语调，肢体语言，您可以确保每个听众接收了正确的信息,管理和协调语言，语调和肢体语言,用词（占信息的7%） 具体 举例子 对事不对人 鼓励改进 不要正面攻击，这只会激发自我辩护的反应,语调（占信息的38%） 用词和语调要一致 使用支持，鼓励和放松的语调,肢体语言（占信息的55%） 表示出坦诚布公，通过 正面面对听众，手臂打开，举止放松 保持视线接触 保持冷静，注意呼吸! 不经意呼应对方的肢体语言，建立良好的关系,资料来源：麦肯锡组织架构咨询业务,10,角色扮演练习说明,1 注,规则,3人一组 每组由1名组长、1名组员、1名观察者组成 每人得一张角色的具体说明 组长与组员有5分钟时间阅读具体说明并作一定的准备 观察者阅读具体说明 组长与组员有5分钟时间进行角色扮演 观察者观察并在模版上做相应记录 小组回顾5分钟,资料来源：麦肯锡,11,背景介绍,您的角色,积极聆听角色扮演 小组成员,您是一位小组成员，您的小组主管想讨论一些小组在会议效率上的问题 您将就这一问题和您的小组主管讨论并提出您的看法。请注意有些问题（见下面内容）您不太方便当面说，不会向小组主管透露，除非他真的使用积极聆听框架聆听您的观点，了解您的立场,您已经注意到下列因素有助于提高小组会议的质量: 大家经常不明确开会的目的。如果小组主管问您，建议提高会前准备质量有助于确保大家了解会上需要讨论的主题 通常会议开始后，对需要完成的目标缺乏认识，如果小组主管对您表示尊重，建议制定会议日程，了解会议需要取得的结果 您担心小组内有太多的无效会议，只有在小组主管向您充分了解这一问题，并充分认可您的观点后，才向他沟通这一想法,分发讲义,资料来源：麦肯锡,12,背景介绍,您的角色,积极聆听角色扮演 小组成员,您是一位小组成员，您的小组主管想讨论一些小组在会议效率上的问题 您将就这一问题和您的小组主管讨论并提出您的看法。请注意有些问题（见下面内容）您不太方便当面说，不会向小组主管透露，除非他真的使用积极聆听框架聆听您的观点，了解您的立场,您注意到下列可以改善会议质量的因素: 有人开会迟到，花太多时间接电话，开小会。如果小组主管问你，建议实施准时开会规则，以及会议纪律规则（不接手机，不开小会） 经常会议纠结于更新老进度，讨论已经同意的老问题。如果小组主管尊重你的意见，提出需要更好控制会议时间（设专人控制时间），并不要讨论已经决定的问题。 您担心对会议上问题的跟进措施不足 所有大家开始不愿参加会议，只有当小组主管充分肯定您的观点后，才向他讨论这个问题,分发讲义,资料来源：麦肯锡,13,练习 观察者,举例,观察,反映,探索,认可,提供,资料来源：麦肯锡,