中国管理案例共享中心案例库 教学案例 1 案例正文：案例正文： HYHY 集团人力资源管理两次华丽蜕变集团人力资源管理两次华丽蜕变1 1 摘摘 要要：本案例介绍了 HY 集团在主业稳步拓展的同时，由传统人力资源管理向现代化人力资源管理的转型过程。以 HY 集团人力资源部 H 总监为首的人力团队运用现代化管理的方法理念展开了“两步走”式的转型探索： 第一次转型以优化人力资源体系模式为目标，通过建立统一的管理工作机制、流程和规范进一步整合了人力资源管理队伍，同时构建了“两个团队、一个中心”的人力资源指导服务体系；第二次转型则以提升人力资源服务效率为目标，携手 IBM 全球企业咨询服务部打造了一个体系、两个系统、一个平台的“121”工程，即战略人力资源管控体系、OA 办公自动化系统和 SAP-HR 人力资源管理系统以及员工经理自助平台的建设， 为信息化的高效管理进一步巩固了硬件基础。 通过两次转型，HY集团最终实现了由传统的人力资源管理向人力资源管控规范化和服务高效化的全面转变。 关键词关键词：人力资源管理；信息化管理；管理方式；管理结构转型 0 引言引言 坐拥浙东繁华古运河，毗邻中国丝绸化纤名镇，一座灰蓝色的建筑沐浴在杭州明媚的阳光中熠熠生辉，折射出人们进进出出忙碌的身影。HY 集团人力资源部 H 总监每次经过这里总会忆起往昔， 忧喜参半： 喜的是 HY 人始终秉承着“诚于心， 信于行”的企业信念，将一间以织袜起步的衙前针织厂打造成了一家专业从事化纤与化纤原料生产的现代大型民营企业，一步步走上了国际舞台；忧的是随着公司业务的跨界发展， 支撑集团运营模式的人力资源管理体系却没有齐头并进，其管理理念、管理深度和管理手段都停留在传统呆滞的人力资源管理范畴。缺失了对人有效的管理激励机制，HY 集团如何调动起员工的热情，激发员工的1.本案例由浙江工业大学经贸管理学院的胡远华、李攻和徐逸卿撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改 权、改编权。 2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、 信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。 3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。 4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 2 创造力？人力资源管理体系若再不转型，又如何能与公司的战略目标相匹配？想到这里，H 总监的目光变得坚定了，是时候拿掉这块“短板”了！ 1 公公司发展历程及现状司发展历程及现状 1.1 公司的发展背景和组织架构公司的发展背景和组织架构 HY 集团总部坐落于浙江省杭州市，其前身为创办于 1974 年人员稀少的萧山县衙前公社针织厂，以织袜为业起步，后几经更名，于 1994 年 10 月 18 日正式成立集团公司，现已发展成为一家专业从事化纤与化纤原料生产的现代大型民营企业，连续多年跻身中国企业 500 强和浙江百强企业行列。历经四十余年创业发展的积淀，HY 集团适度兼顾和扩大辅业投资以及公司规模，不断引进培养高端人才并与同行业企业强强联合， 向着主辅业互动的战略方针不断迈进。 HY 集团现有总资产 320 多亿元，员工 8000 余名，作为中国首家掌握大容量聚酯直纺技术及 200 万吨级 PTA 工艺工程技术的企业，在 40 年来的创业与发展过程中，HY 集团坚持“立足主业促转型、战略合作谋共赢”的发展理念，与XH 化纤、RS 控股等企业同行强强联合，先后在全国民营企业中率先建成聚酯熔体直纺和 PTA 项目， 还主动对接央企合资建成目前全球单体产能最大的 CPL装置，成为国内首家涉足 CPL 生产领域的民营企业，形成了国内同行独一无二的“涤纶+锦纶”双产业链模式。同时，HY 集团积极实施“走出去”战略，加大国际化步伐，斥资 43.2 亿元与有着雄厚政府背景的 DM 控股有限公司合资，建设千万吨级炼化一体化项目，努力将之打造成为两国友好合作的成功典范，为中国乃至世界能源化工产业的发展作出积极贡献。 HY 集团主要包含以主营业务为中心的石化有限公司及其下属控股、参股公司以及物流、房地产等各辅业公司。HY 集团组织结构图如图 1.1 所示: 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 3 图图 1 HY 集团组织结构图集团组织结构图 1.2 公司的人力资源管理现状公司的人力资源管理现状 看着 HY 集团一步步的走向如今的辉煌，人力资源部总监 H 女士深知人才对公司的的推动作用，在依据公司纵向产业一体化向、横向开拓多样化的石化产品拓展方式上，制订了新的五年计划，力求实现从单一的产业链模式向多元的石化产业群模式转变。HY 集团尽管以生产制造为主，但一贯倡导高学历人才的培养，公司中依靠体力直线操作的一线员工占绝大多数。自 2003 年起，HY 集团的人力资源管理伴随着公司转型升级不断创新与变革，H 总监也敏锐的认识到，人力资源工作不再是人力资源部单个部门的责任，公司各级管理人员都必须承担起人力资源管理工作。基于此，H 总监加强人才方面管理，倡导人才引进并与多个博士后科研工作站合作，截至 2011 年底，HY 集团的人员结构与受教育程度如图 1.2 所示： 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 4 图图 2 HY 集团人员结构及受教育集团人员结构及受教育程度程度 然而，尽管人力资源部 H 总监在近年来持续优化基础管理工作、规范劳动用工的同时，更积极地推进人员培训、绩效管理及人员发展工作，完善管理及专业技术晋升通道、加强组织及人员的考核激励，并不断提高员工薪资福利水平，但是在秉承着传统人力资源管理思想的 HY 集团人眼中，人力资源部仍然只是一个独立管控公司人事规划、招聘与解聘、薪酬福利以及提供人力资源管理信息系统等工作的职能部门，并没有多大的主动权。 2 面临的挑战面临的挑战 眼看着公司的业务覆盖面越来越广，公司不断朝着转型升级的目标一步步前进， H 总监越发明显的感觉到人力资源管理体系转型的迫切需要， 那么在 HY中国管理案例共享中心案例库 教学案例 5 人的眼中，人力资源部门到底在扮演着什么样的角色？整个管理体系有着什么样的欠缺？努力的方向到底在哪里呢？ 生产部门的员工们接到反馈要求后纷纷提出自己对人力资源部的看法：“人力资源部啊，我也不清楚他们具体的职能定位，应该每天也就是招人办社保发工资之类的事吧？事情应该也不多怎么效率还是那么慢呢！这个部门也就是起了个传话筒的功能吧，效益都是我们技术部门带来的，我没觉得这个部门能给公司带来什么切实的价值！”“我们部门很多新来的员工对公司很多信息不清楚，我刚来时候也很想彻底了解下公司各部门职能，人员生产线和上下级关系之类的，可是培训时只是简单的概述然后告诉我自己去系统里找，人力资源系统里的信息真的很不全啊，而且用起来也很不方便。” “人力资源部给我招来的人有时候并不具备我们部门需要的专业素养和职业经历，我觉得人力有必要切实的了解各个技术研发部门真正的诉求和需要，不然需求和供给无法匹配，招聘也带来很大麻烦。”下属公司人事部门 N 经理等人也提出自己的不满。 人力资源部的薪酬与考勤专员很委屈的解释道：“我们全部的 HR 人员只有 16 名，却要管理全公司八千余人的人事事务，每天需要应对繁琐的入离职手续等机械的事务，完全没有时间开展绩效考核和员工发展等工作，希望可以把这些工作分散到具体各部门或者建立个更强大的自助平台系统，我们也好有精力集中处理更有意义的事。” 负责招聘的专员 L 也补充道：“其他部门对我们的人事只停留在招人、办手续这么一个可有可无的认识阶段，而我们在整个公司范围整合配置人力资源面对很大的压力和难题，可是其他部门依然很不理解我们，觉得我们就是在监督他们，平白无故的给他们加指标添乱。” 听到这些声音，H 总监再也坐不住了，迈入新千年后，不仅整个行业的技术管理理念不断革新，国内外的竞争压力也在不断增加。2005 年伊始，H 总监带领着人力资源团队着手于管理改革，她知道是时候付诸实践抛弃往昔陈腐的观念，彻底的变革人力资源管理了！下定了这个决心后，H 总监多次与人力资源管理团队探讨协商如何贯彻改革战略人力资源管控， 在几次头脑风暴会议上，团队成员纷纷各抒己见： “我认为首先需要提高人力资源部自身的办公效率，这是我们服务其他部门的基础，自己都忙得团团转，谁能把心思放在其他部门呢？！”总部人力资源 Y 部长率先提出自己的观点。 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 6 “对，但是提高效率只能说是我们的目的之一，还需要科学的方法和硬件支撑”，团队中负责招聘的 L 专员补充道，“我们不能再依赖传统的办公手段！”H 总监点点头，一边倾听成员的意见一边在白板上做着关键字记录“效率”、“方法”、“硬件”。 “我觉得个人的明确分工也很重要，没有具体的职责划分，就不能完全激发员工的工作动力，我认为我们可以将工作由部门划分到具体成员”培训专员L 也不甘落后。 “单靠我们部门的力量扭转局面很困难，我们为什么不尝试着寻找业务伙伴呢？”L 专员又说道。 “对！我们不仅需要合作伙伴，更需要更为专业的指导以及对我们现有工作的纠正，毕竟我们自身就处于这种模式太久了，只怕当局者迷啊！”会议激烈地进行着， 白板上的关键字也在不断增加“指导”、 “支持伙伴”、 “分工” 基于团队的多次探讨，H 总监就人力资源管理改革为基调进一步对部门内部需求开展细致的问卷调查以及抽样谈话，将问题汇总后又集中各个部门的员工代表开展了总部人力资源需求会，并号召下属公司经理、车间主任开展管理需求分析会议，将问题汇总分析后提交到总经理班子，最终确定了以整合人力资源管理队伍、建立人力资源管理工作机制进而统一人事制度、流程和规范等为改革目标的启动计划。在多次磋商后，H 总监最终以工作流程线为依据，根据团队成员的建议秉承的自强不息的精神独立着手实现 HY 集团的“两步走”式的华丽蜕变，同时她也明白，仅仅依赖自身的团队力量还是远远不够的。 3 承载科技的两次华丽蜕变承载科技的两次华丽蜕变 3.1 迎难而上的第一次蜕变迎难而上的第一次蜕变 H 总监清楚的认识到了信息化管理是未来发展的必然趋势，传统人力资源管理方式最大的硬性欠缺就是缺乏了数据和流程标准化的基础以及信息技术的支撑。基于此，2005 年伊始，H 总监带领着人力资源团队着手打造人力资源部的改革工程，正式标志着 HY 集团进入了人力资源管理的第一次蜕变，此次全面转型的目标是：横向拓展人力资源管理宽度：在人力资源部专业的业务指导和支持下，实现业务单位角色及职能的转变，公司各级管理人员都必须承担起人力资源管理工作；纵向深化人力资源管理深度：人力资源部需要承担更多规划、组织、管控的职责，并借助平台系统集中高效处理分散在各子公司中的事务性工作。 中国管理案例共享中心案例库 教学案例 7 在又一次的动员大会上，H 总监向人力资源团队介绍了初定的改革蓝图：“我们的这次改革主要从指导和硬件两个方面入手，指导方面我希望在企业内部的职业经理人、人力资源管理最佳实践者、人力资源最佳服务者和运行者众挑选引进专家团队，为我们集团