销售团队管理,销售经理头疼的几个问题,销售人员懒散疲惫 销售动作混乱 销售人员出卖客户 销售队伍素质不佳 招不到人才 销售业绩动荡难测,管理控制不当的后果,溃散型销售团队 半溃散型销售团队,疏于 管理,管理 不力,改革 不合理,疏于管理造成的崩溃,管理不力造成的崩溃,改革不合理造成的崩溃,销售团队管理的主要问题解析,销售队伍的管理模式与 体系设计不当,销售活动的管理 控制不够,销售人员的系统 培训与激励不足,销售经理的管理 素质与技能缺失,如何成为一名优秀的销售经理,销售团队管理之,销售经理的定位,规划者 教练员 好家长 大法官 精神领袖 业务精英,团队管理原则,慈不养兵 情不立事 距离是管理运作空间 业务为主，能力是基础 把握部门目标，抛开个人好恶,销售经理的威权与威信,领 导：一种技能、用来影响别人。让他们全心投入，为达成共同目标争战不懈威 权：一种能力，利用你的地位，罔顾别人的意愿，强迫他们照着你的决心行事威 信：一种技能，运用你的影响力，让别人心甘情愿地照着你的决心行事,权力的基础,弱,强,1、合法权组织制定,2、报酬权利益引诱,3、强制权惩罚威胁,4、专家权专业技能,5、典范权人格魅力,领导模式图,决心,爱,牺 牲 奉 献,威 信,领 导,意图行动决心,爱 与 领 导,权力与影响力的差异,项目,职务权力,影响力,方式,效果,性质,以行政命令的方式实现是一种外在的作用,自觉接受，是一种内在的影响,服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避,追随、信赖、爱戴,强制性地影响,自然地影响,建立影响力的八大规则,一颗“公心” 成为“领头羊” 言必行、行必果 预见性 煽动性 坚持 亲和力 关心下属,了解下属发展的四个阶段,四种领导方式,授权型 低指挥、低支持,指挥型 高指挥、低支持,支持型 低指挥、高支持,教练型 高指挥、高支持,支持性行为,指挥性行为,阶段一：低能力、高意愿 阶段二：些许能力、低意愿 阶段三：高能力、变动的意愿 阶段四：高能力、高意愿,指挥型：组织、监督和控制 教练型：建议、辅导、咨询 支持型：赞扬、倾听、辅助 授权型：授权、保留,不同的发展阶段的员工 采用不同的领导风格,团队角色与组织角色的差异,组织角色 团队角色 描 述 职位说明书 互相认知 产生方式 任命、聘任 自觉、自愿、自然 强 制 性 组织强制 成员之间的自觉约束和规范 做得好时 表扬、奖励、晋级 团队绩效提高 做得不好 惩戒 团队进行下降，从而惩戒个人 实现方式 履行职位职责 充当合适的角色 地 位 依组织中指挥链而定 平等,团队八种角色,实干者 协调者 推进者 创新者,信息者 监督者 凝聚者 完善者,团队的角色的启示,启示一：每种角色都很重要 启示二：一个人不可能完美，但团队可以 启示三：团队角色都是优缺点相伴 启示四：尊重团队角色差异 启示五：合作能弥补不足,以服务代替管理 以辅导来做领导,销售团队管理之,销售模式与业务规划,效率与效能销售模式的特点,效 率 型,效 能 型,销售过程复杂,销售过程简单,效率型销售对管理风格的要求,注意控制整体过程 注意销售细节的固化 注重创造强势激励的氛围 注重内部竞争，强调优胜劣汰,效能型销售对管理风格的要求,注意控制销售过程中的关键点 注意发掘销售代表的个性与创造力 注重整体配合 注重长线稳定的管理模式,销售队伍的系统规划,流程 梳理,设计 目标,内部 组织,人员 数量,市场 划分,薪酬 考核,游击战,闪电战,攻坚战,阵地战,短期利润,长期占有,大片空白,密集竞争,四种市场策略,销售团队管理之,销售队伍的管控,销售队伍人员选择,效能型销售模式对销售人员的要求,聪明 社会化程度高 有现成的客户关系或相关社会背景 拓展人际关系能力强 专业基础要求高 有较长时间的销售经验,效率型销售模式对销售人员的要求,吃苦耐劳，团结自律 服从管理，团队归属感强 爱学习，可塑性较强 专业基础不宜过高 销售经历不宜过长,销售代表,发展阶段 契合,个性 契合,经历 契合,期望 契合,销售代表招聘原则,面试 问题,工作经历类问题,工作习惯类问题,行业背景类问题,销售观念类问题,个性特点类问题,未来期望类问题,面试 误区,优点效应,依赖培训,以貌取人,批评教育,扭转看法,面试 警惕,曾经辉煌的“背景”,江湖感强的“背景”,内心与行为反差大的,经验少，劲头特别热的,面试程序,细微观察,介绍公司情况,邀请对方介绍,多角度提问,倾听分析,邀请对方提问,初步判断,记录分类,销售队伍管控不力的原因,目标不正确 管控方式不够全面 分寸把握不当,销售队伍管控,效,能,管,理,控,制,型,销售队伍日常活动,目标客户,订单机会,目订单赢率,效 能 型,效,率,管,理,控,制,型,销售队伍日常活动,拜访客户,拜访过程,订单数量,效 率 型,管理控制销售队伍的“四个平台”,销售队伍 日常活动,管理表格,销售例会,诉职谈话,随访观察,“四个平台”的控制要点,工作方向控制 推展进程控制 操作流程控制 工作状态控制,管理表格设计要点,基础管理表格,简洁清晰衔接问题真实,工作过程类表格,市场信息类表格,周期工作计划表格,月工作计划表格,周工作计划表格,工作日志,竞争对手信息表,客户档案表,销售推进表,管理表格的推行与督导,三个问题,抵触,不用,敷衍,公司决心,个别谈话,考核落后,奖励优秀,解决方法,培训填写,目的明确,经理引导,样板分析,销售例会的形式,早例会,专项例会,半年、年度 例会,月、季例会,周例会,夕例会,销售例会,销售例会的目标,早例会,收集信息、群体激励,夕例会,收集信息、解决问题,周例会,解决问题、警示强调、培训研讨,月、季例会,解决问题、警示强调,半年、年度例会,表彰先进、解决问题、培训研讨,专项例会,解决问题、培训研讨,随访观察的注意事项,要有一定的单独出访量 出访时不要扮演主角 不要急着批评 多看、多问、多听、多记,随访观察的关注重点,客户对公司的了解程度 客户对产品的了解程度 客户对业务员的态度 客户对自己的态度 业务员与客户的关系 客户对公司的看法 客户对产品的评价 客户的抱怨与意见 业务员对这些抱怨和意见的态度,客户给公司的建议 业务员对这些建议的态度和反馈方式 客户对竞争对手的看法 业务员对客户与公司的了解程度 业务员的销售行为方式 业务员的销售技巧熟练程度 业务员对产品知识的了解程度 业务员的是否有灵敏的“成交嗅觉” 业务员是否有较好的“计划性” 拜访完业务员的“第一反应”,述职的定义,即下级与上级按照特定的规程所进行的面对面的沟通过程，双方在充分准备的基础上，通过沟通确认工作职责或总结职责履行情况的一种正式的工作谈话。,述职谈话的相关描述,形式上：一对一或一对多 内容上：针对业绩绩效和业务活动 频次上：定期或不定期,述职谈话的三个作用,挖掘销售活动中的细节 了解对方的实质想法，挖掘深层次问题 正式地针对个体传递信息,述职谈话总流程,平时积累,述职准备,面谈进程,跟进督促,述职谈话面谈进程,1、寒暄开场,2、邀请描述,3、交流探讨,4、总结评价,5、填写记录,6、结束述职,述职谈话销售代表描述五步骤,近期回顾,优点不足,绩效分析,困惑建议,未来计划,述职谈话不能放过的四个问题,工作计划的完成情况和原因 现有客户群和订单机会的推进情况 下一步的工作安排和改进计划 困扰销售人员的问题,有效果的“述职谈话”的特点,准备充分 事先安排 创造平等的谈话氛围 不能演变成“轮流汇报”,管理控制销售队伍的“四个平台” 在“效能型”销售队伍中的应用侧重,管理控制销售队伍的“四个平台” 在“效率型”销售队伍中的应用侧重,管理控制销售队伍的“四个平台” 销售队伍不同阶段的管理方式,成熟期,成长期,婴儿期,述职谈话,随访观察,销售例会,随访辅导,管理表格,销售例会,销售团队管理之 培训与激励,对销售代表的三维度评价法,个性因素 能力性因素 动力性因素,个性因素,自信 平等意识 企图心 不怕挫折 积极的态度,能力性因素,技能：沟通 利益 判断 促单,习惯：次数 方向 内容 质量,知识：产品 客户 市场 流程,动力性因素,积极,随机,懒散,抵触,根据三纬度评价的措施,三 纬 度 评 价,培 训,激 励,观 察,调 整,销售队伍培训模型,入职强化训练,销售专项训练,随岗 培训,集训 轮训,销售队伍的激励,简言之，“激励”就是激发和鼓励，从管理学定义来看，激励就是管理环境或管理者对员工所采取的，能使员工自发朝着既定工作目标而努力的一系列动作,工作绩效 =自身能力被激励的程度,销售代表工作状态的四个阶段,工作动力,时间,兴奋期,黑暗期,成长期,徘徊期,后三阶段的八只大灰狼,恐惧感,挫折感,不自信,急躁、不耐烦,得过且过,不满抱怨感,疲惫、,骄傲,茫然,黑暗期,成长期,徘 徊 期,赫兹伯格的双因素论,保健因素（必要支持类）就是造成员工不满的因素、他们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。 激励性因素（激发动力类）就是那些视员工感到满意的因素，只有它们的改善才能让职工满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。,保健因素有哪些,基本薪资,工作支持,岗位稳定,岗位安全,工作有序,办公条件,福利保障,对比公平,激励性因素有哪些,对位沟通,压力督促,集训轮训,成长空间,工作成就,荣誉感,领导价值观,合作氛围,休息调整,区域轮换,应对大灰狼的激励菜单,天下事无所为而成者，几稀； 有所利、有所得而成者、占其半； 有所逼、有所激而成者，又占其半。曾国藩,销售队伍的管理体系 设计不当,销售活动的管理 控制不够,销售人员的系统 培训不足,销售经理的管理 技能缺失,回顾与总结,追求卓越 迈向顶峰,