为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划etpu材料供应商(共4篇)DOW陶氏高性能聚氨酯弹性体ISOPLASTETPU工程聚氨酯弹性体介绍什么是ETPU？ETPU，工程聚氨酯弹性体材料。它是一种独一无二的弹性体材料，由无定形和刚性分子链组成，在它的分子结构中是不含有任何柔性链段的。因此，ETPU材料既具有无定形树脂的强度与尺寸稳定性，又具备结晶树脂的耐化学性、耐疲劳性与耐磨性能。ETPU产品可以替代如：尼龙11、尼龙12、聚砜、聚甲醛、聚酰亚胺、增强聚酯等高性能材料，适用于需要经受强大冲击和频繁使用、要求透明、尺寸安定性及耐化学性能优异的产品。如：塑料紧固件、连接件、滤清器外壳、积水杯、电位开关等。Isoplast是1983年由美国DOW公司注册的ETPU产品商标。在XX年初，该系列产品被美国Lubrizol公司收购，并入旗下，目前已正式在中国大陆等地区推广销售。Isoplast系列产品共有三种使用规格：透明型、耐冲击型和长玻纤增强型?透明级别牌号：301、302EZ、2530、2531特性：光线透射率可达88-90%；拉伸伸长率50%；低成型收缩率；耐化学性能优异。?耐冲击级别牌号：101、202EZ、2510特性：缺口冲击强度达1280J/m；拉伸伸长率75%；低成型收缩率；耐酸碱、耐油、耐有机溶剂性能优异。?长玻纤增强级别牌号：101LGF40、101LGF60、202LGF40、202LGF60特性：刚性模量可达10,000-17000Mpa，强度达234Mpa；成型收缩率%，小各相异性；-40的缺口冲击强度达850J/m以上；耐化学性能优异。关于整合供应商资源及重点发展核心供应商的方案企业未来的竟争是供应链之间的竟争，而供应链之间的竟争就是资源的竞争。谁能及时把握信息，掌握优秀资源必将成为永久的赢家。随着全球经济一体化进程的加快，企业要想在日益激烈的全球竞争中立于不败之地，企业资源整合十分重要。企业的资源整合，一方面是如何让企业内部的资源发挥最大的效用，更重要的方面是如何将外部资源为我所用。整合好供应商资源，建立公司与供应商之间长期稳固的合作关系，提升企业核心竞争力。采购管理中心积极响应公司的快速发展需求，充分认识自身特点，确立“以研产销一体化为基础”的观念，使公司战略成为实现长期发展决策的基础；确立“完善供应链产品需求”的观念，使战略指标经得起公众的检验；使指标客观公正，易于接受；确立以人为本的观念，调动各方面的积极性，全面提高战略发展规划的效率和效果。一、目的：减少供应商数量，进行集中采购，实现规模效益，从而达到降低成本、提高质量和服务水平的目的。二、整合范围：三大生产制造中心所有原材料供应商。三、整合供应商的步骤：1、启动跨职能小组，制定整合目标组建一个由采购、研发、生产等多部门代表参与的跨职能项目组来制定供应商整合的标准和目标，包括哪些辅助材料的供应商需要缩减，缩减幅度为多大，分几年实施等，并确定未来几年对缩减后的供应商的技术、质量、价格等的战略要求。2、搜集整理供应商评估材料供应商整合是公司从已经建立合作关系的供应商中挑选出最能胜任的几个作为战略合作伙伴，这个过程中，需要对这些供应商的以往绩效进行评估并对未来绩效进行预测。公司需要从企业数据库中获取供应商与自己以往的交易记录以及业绩记录等，也要向供应商发送需求建议书，以确保供应商理解自己的需求。通过需求建议书，供应商既明确了公司的需求和目标，也了解了创建和提交的相关信息。3、依据整合目标，评估供应商资历公司需要制定评估标准，将标准中涉及的所有关键条目提取并分类排列，重点考察五个指标：产品和技术领先、服务与支持领先、质量一流、配送提前期短以及总成本低。评估时可以采用定量分析，根据行业和产品特点以及对自己的影响程度给这些指标分配相应的权重，据此对各供应商打分，按得分高低排序，选出核心供应商。核心供应商的数量一般可以选择实际目标要求数量的两倍。4、选定继续合作核心供应商向核心供应商发送信息征求书，用于向供应商收集关于价格和产品特性等重要信息的。根据反馈的信息，确定自己的目标并据此邀请核心供应商洽谈，了解他们将采取哪些措施帮助公司提高效率和降低成本等。根据洽谈结果，确定最终合作供应商，数量要能够满足采购要求而且有备选。5、过程管理随着供应商数量的减少，公司的采购流程和相关系统也要发生相应变化，因此必须要进行过程调整。要让供应商重新拟定配送规划，当新的核心供应商建立后，要向各生产中心公布新的的采购价格和付款条件。还要建立新的或升级采购监控系统，监控各生产实际采购情况；要保证各生产只能从核心供应商采购，或者限制向非核心供应商采购。另一方面，也要实现与供应商信息系统的对接，紧密的合作关系要求更多的信息共享。四、整合供应商资源的后期效果：1、降低采购及供应商管理成本大额采购量和紧密的合作关系让供应商更愿意与公司共享信息，降低了库存及配送成本。与少数供应商的业务往来，可以减少价格谈判时间及订单处理量；缩减供应商协调管理人员，降低供应商沟通及扶持投入和生产监督及绩效跟踪成本。同时，公司其他一些部门和业务流程也要相应进行重组，运营成本也会降低。此外，整合后留用的供应商规模一般都比较大，管理体系也比较完善，更容易实施供应商开发。2、提高信息共享性，改进供应商服务水平缩减供应商数量后，合作方共享的信息会因此而增多，包括双方的生产计划、库存水平以及销售状况等，供应商因此更能了解公司的服务需求，从而缩短订货提前期，提高其客户服务水平和反应速度。供应商整合后有效的供应商管理提升配送的准时性。另一方面，少量供应商之间的竞争更加激烈，失去订单的机会成本更高，这本身也激发了供应商提高服务水平，增加售后服务种类。此外，缩减后的供应商的服务水平比较接近，更能实现服务的标准化和统一化，更容易管理。3、降低不确定性供应商数量越多，不确定性因素越多，随着供应源的减少，公司能够更好评估和管理供应商风险及不确定性。因为对整合后留用的供应商的考核更为严格，也大大降低了供应商提供不合格产品或达不到公司要求的风险，延迟配送的风险也会降低。4、提高供应合作关系水平公司缩减供应商后会与留用供应商建立更为紧密的合作关系，这是一种双赢的结果。对供应商而言，因为采购量的增加，相应的利润总额也会有所增加，而良好的沟通，又提高了他们的库存管理和生产规划水平，而由此导致的运营成本的降低会让他们在与其他客户的交易中更具竞争力。对公司而言，可以实现采购价格和管理成本的降低，对供应商技术资源的利用以及减低采购风险等等。5、实行部份原材料通用标准化，严格控制供应商数量进行部份原材料的通用标准化改革，供应商的数量就会随之减少。不过，这样的标准化需要开发部门配合。6、完善了采购监控系统实行供应商整合，必须要建立监控系统，保证贯彻实施，统一的监控系统是确保供应商整合成功不可缺的。五、发展核心供应商：1、选择核心产品的优秀供应商以满足公司的整体布局，对供应商的甄选标准更加的提高，一度打破了以往的甄选模式，对供应商的管理要求也进一步的提升。原有合作的供应商选择标准是以“货比三家、价比三家、质比三家、服务比三家”的管理要求，然后供应商的数量在不断的上升，选择的往往是一些小规模的小厂，从而形成了实际操作管理不规范。扭转了以往的观念，在原来的基础上大胆的提出了以战略合作的创新性合作模式，以战略的高度寻找全国优秀供应商来适应公司的发展。通过对市场的分析和了解，关注核心供应商的发展情况和同种产品之间的核心竞争力。透视核心材料的开发能力、质量保证、交期保障、价格稳定、企业规模以及服务方面等相关因素来支撑。联合全国最优秀的供应商进行全面的配合与合作。牛鞋面革生产企业排行榜1）如果经常采购的原材料产品，至少两家供应商同时供货；2）不常用的原材料可一家供应商供货，但一定要有备用供应商。3、培育战略型供应商并建立和维持长期合作关系供应商管理是公司采购管理的重要组成部分，公司实行战略采购，从“互利双赢”的角度出发，建立公司与供应商之间长期稳固、相互信任的合作关系，实际上是公司的长期需要。通过扩大供应商选择范围、严格供应商入围条件，有针对性地引入竞争，培育战略型供应商。这样，不仅可以帮助公司寻找到质量最优、价格合理的资源，保证公司资源的最大化利用，而且也是降低采购成本的一种行之有效的战略采购方法。战略型供应商是保证公司物资供应及生产经营工作正常进行的重点。因此，培养战略型供应商。为了建立并能够维持长期的合作关系，可以从以下几点着手：1）与供应商建立相互依存、目标一致的战略联盟关系。伴随着全球经济一体化和高科技技术的飞速发展，企业之间的竞争逐渐演变为管理科学化的新竞争格局。企业与供应商之间只有相互信任是不够的，要在对供应商实力确认、实行现动态管理，加强对供应商考核、体现优胜劣汰的基础上，发展相互依赖和目标一致的战略联盟关系。2）加强对战略型供应商的管理，树立“品牌专一化”的服务意识。公司加强采购管理，对提高公司的经营效益意义非常重大，企业间的竞争已越来越集中于供应渠道多样化、供应商规模化及供应物资及时性的争夺。公司应从战略的角度高度重视采购管理，与供应商建立战略型合作伙伴关系，以较为合理的价格采购，要求供应商提供品质优良的产品，提升售后服务水平，降低经营成本压力。这是基于供需双方对产品选型定位、品相质量、及时配送、后续技术支持、零库存管理等多方面合作的基础上，使双方最终形成成本和利润优势，实现公司与供应商的“双赢”。3）与战略型供应商之间建立及时高效、协调畅通的信息沟通渠道。战略采购要求供需双方努力追寻合作最关键的利益平衡点，这也促进合作双方的相互患难，相互依赖，相互沟通、相互理解、相互信任。4）与战略型供应商签订合作框架协议。双方签订战略合作框架协议的目的之一就在于保证合作双方的约束性和长期性；目的之二在于把握双赢机会。战略合作框架协议是公司实行战略采购的重要表现形式之一，也是公司与供应商之间双赢的具体表现。4、原材料核心供应商开发规划我们要把握原材料市场脉络，对流行趋势的了解，加强对新材料信息的掌握及对同行业发展的了解与学习，作好与开发部门的沟通，给开发部门提供市场最新流行材料信息。督促核心供应商加大开发力度，与他们一起寻找市场信息，为奥康提供新的样品材料，规划的目的就是进行资源整合。包括：采购中心、研发中心、制造中心各采购部门、营销系统等全员参与的系统规划过程，规划贯穿了营销、研发、采购、质量、生产和供应链管理的思想，也是研、产、销一体化决策迈出的重要一步。根据公司的战略发展需要，在当前的供方中筛选出更优秀的供应商来完善公司的核心供应商管理，对三大研发部门的供应商作出规划，进行整体的战略布局与供应商开发方向的调整与定位，将材料的档次定位准确，进行价格分类分析，把握搭供应商产品质量保证协议协议编号：QDGV-ZB-XX03-0017甲方：青岛金溢科技有限公司地址：青岛经济技术开发区临港六号路北、开拓路东302室电话：020-传真：020-乙方：东莞市三霸电子科技有限公司地址：东莞市凤岗镇金凤凰工业区金城路2巷5号电话：0769-传真：0769-联系人：何凯鉴于：甲乙双方就甲方向乙方采购产品事宜签订了采购总合同，为保证采购总合同项