为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划turnkey项目,主计划,滚动计划供应链战略管理案例案例一、某知名电脑品牌本案例是来自世界领先的电脑品牌厂商的供应链战略规划，其客户遍及全球140多个国家，能够提供商用、家庭和个人消费等不同市场的电脑计算设备及配件。供应链管理是该企业的核心竞争力，供应链成本、交货客户满意度方面处于行业领先地位。全球供应链组织设有专门的战略规划部门负责研究市场、供应链趋势、最前沿技术，组织制定供应链战略，担负供应链卓越运营和创新目标如何实现的重任。1、供应链地图2、战略愿景:成为电脑制造行业供应链排名第一的公司1)三个方面超越客户需求和期望交货端到端成本质量2)提升财务地位，改善现金周转效率3）建立最佳供应商伙伴关系4）建设灵活、高效的供应链5）人才和专业队伍提升3、规划战略变革路径4、供应链组织架构变革5、总体战略目标6、全球订单交货目标7、成本控制目标8、供应商伙伴关系改善目标9、生产周期改善目标10、物流运输率目标11、质量改善目标该公司供应链战略规划过程通过大量的数据分析，对比，组织高质量研讨，最终提出合理的改善目标，并制定一套严格的业务管理体系，来监控战略执行过程和目标达成情况，每个季度、半年会全面审视战略完成率，对于落后的部分，采取强有力的管理手段帮助业务目标实现，确保已经制定的战略得到有效执行，最终达成战略实现目标。案例二、华为战略供应链管理华为从1998年的89亿销售额到XX年2200亿，复合增长率超过50%。那么在这样的企业供应链管理如何应对，如何做到未雨绸缪？本文从两个不同时期的规划核心要点的对比分析，告诉你没有不可能，就看敢不敢想。通常业务会说库存周转率提升1个点不可能，业务量翻番，工人数量不增长不可能，新建供应产能，没有一年半载不可能。那么这里总结提炼华为在当时不同阶段的两个战略规划要点，来说明如何规划才能将不可能变位可能，将梦想变为现实。规划一：1999年规划阶段:1999年XX年业务规模：年度产量120亿-320亿规划目标:规划未来35年产能准备需求：厂房规划设备规划生产人力规划公司战略诉求:1、公司3年战略目标300亿2、产品规模增长，种类不变，固网接入、传输、无线3、突破国内市场，走向国外4、库存周转率提升1次/年5、现有产线：SMT7条厂房一栋三层部件车间共用，装配调测车间分产品线独立战略要点:1、存货战略：“劈山填海”方式，提前平移突发需求2、人力战略：引入计划S&OP、采购经理、商务经理、工艺工程、装备测试专业人员3、管理系统：研究供应链业界管理实践，引入国际化管理理念并实施先进计划系统。规划二：XX年规划阶段：XX年XX年业务规模：年度产量800亿-1800亿规划目标:规划未来35全球供应链战略,1、全球制造，目标是富士康2、全球供应网络，建立全球供应中心3、控制端到端库存，库存周转率达到8次/年4、构建核心供应商联盟，不做“黑寡妇”。公司战略诉求:1、公司3年战略目标1600亿2、产品线扩张，进入无线，光网络，宽带，数据通信，核心网；技术进入行业领先3、全面进入国际市场，规模占比超50%4、库存周转率达到8次/年5、构建全球供应链核心生态圈，交付水平处于行业No1.战略要点:1、规划出“大机器”全球制造概念，确定富士康为制造业标杆2、以产品线为单位重组供应链组织，保证各产品线订单、计划、采购、交付环节自称体系，面向一线客户提供全球一站式供货服务，市场一线设立交付组织，将客户项目和后端供应链职能打通3、建立4大全球区域供应中心：中国，印度，匈牙利，巴西4、优化全球供应计划，S&OP与交付项目计划集成，零配件供应全球统一分配，订单装配MTO模式向供应中心前移5、大力推行VMI、JIT、Buy/Sell、Turnkey供应模式，降低原材料、装配部件和整机的库存6、成立华为核心供应商联盟，划拨供应商扶持基金7、提出绿色供应链理念，向供应商推广绿色能源节约计划8、成立全球供应风险管控组织、全球供应沟通组织，负责风险预警，事件披露公司，建立和宣传可持续发展供应文化().以上两个阶段规划了不同的内容，而且，90%以上的战略举措都得以有效执行。至于如何做到？后续将在介绍战略规划方法时总结华为的战略规划是如何做到的，为大家分享企业可以直接参考使用的供应链战略规划成功秘笈。项目范围管理基准计划概念开发配置管理控制系统成本控制账户成本加成合同可交付成果里程碑组织分解结构项目收尾项目范围责任分配矩阵范围基准计划范围蔓延范围管理范围报告范围说明工作说明书总承包合同工作分解结构代号工作授权工作分解结构工作包项目风险管理可能性和后果分析(analysisofprobabilityandconsequences)变更管理(changemanagement)商业风险(commercialrisk)应急储备金(contingencyreserves)合约/法律风险(contractual/legalrisk)控制和文档化(controlanddocumentation)交叉培训(cross-training)执行风险(executionrisk)财务风险(financialrisk)固定总价合同(fixed-pricecontract)违约赔偿金(liquidateddamage)管理应急金(managerialcontingency)指导(mentoring)项目风险(projectrisk)项目风险分析和管理(projectriskanalysisandmanagement,PRAM)风险识别(riskidentification)风险管理(riskmanagement)风险缓解策略(riskmitigationstrategies)任务应急金(taskcontingency)技术风险(technicalrisk)项目团队的建设、冲突和谈判可接近性中止管理上的冲突(administrativeconflict)凝聚力(cohesiveness)冲突(conflict)跨职能合作(cross-functionalcooperation)差异化(differentiation)成立阶段(formingstage)挫败(frustration)基于目标的冲突(goal-orientedconflict)互动(interaction)相互依赖(interdependencies)个人之间的冲突(interpersonalconflict)谈判(negotiation)规范化阶段(normingstage)目标(orientation)结果(outcome)实施阶段(performingstage)物理位置上的接近(physicalproximity)原则性谈判(principlednegotiation)社会心理结果(psychosocialoutcomes)中断平衡(punctuatedequilibrium)冲突风暴(storming)最高目标(superordinategoals)任务结果(taskoutcomes)团队建设(teambuilding)信任(trust)虚拟团队(virtualteams)成本估算和预算基于活动的估算自下而上的预算(bottom-upbudgeting)应急费用预算(budgetcontingency)成本估算(costestimation)赶工(crashing)最终估算(definitiveestimates)直接成本(directcosts)加速成本(expeditedcosts)可行性估算(feasibilityestimates)固定成本(fixedcosts)间接成本(indirectcosts)学习曲线(learningcurve)一次性成本(noecurringcosts)正常成本(normalcosts)参数估算(parametricestimation)项目预算(projectbudget)经常性成本(recurringcosts)分阶段预算(time-phasedbudget)自上而下的预算(top-downbudgeting)变动成本(variablecosts)项目进度计划：网络、历时估计和关键路径活动，也称任务(activity,ortask)双代号网络图法(activity-on-arrow)单代号网络图法(activity-on-node)箭线(Arrow)逆推法(backwardpass)分布(betadistribution)发散活动(burstactivity)并行活动(concurrentactivities)置信区间(confidenceinterval)赶工(crashing)关键路径(criticalpath)关键路径法criticalpathmethod()历时估计(durationestimation)最早开始时间(earlystartdate,ES)事件(event)浮动时差(float,orslack)正推法(forwardpass)集合活动(hammockactivities)阶梯化活动(ladderingactivities)第一节工程项目实施阶段的咨询一、工程项目合同管理合同管理实际上在项目准备阶段就已开始，包括选择合同类型，起草，谈判和签订合同文件。在项目实施阶段，工程管理的核心是合同管理，即按项目单位与承包商签订的合同文件规定对工程项目的进度、质量和费用等进行控制和管理。(一)合同定义与合同类型选择1.合同定义我国合同法把合同定义为“合同是平等主体的自然人，法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议”。合同文件包括在合同协议书中指明的全部文件，即合同协议书及其附件、合同条件、投标书、中标函、技术规范、图纸、工程量表以及其他列入合同协议书中的文件。2.合同分类工程项目合同是各相关方之间为完成约定任务而签订的、明确相互权利、义务关系与工作关系的文件，具有法律效力。工程项目投资建设过程中需要签订并实施多种形式的合同，按合同双方交易方式可分五种类型，实行差别化合同管理。(1)委托合同。如工程咨询服务合同、项目管理合同、建设监理合同、招标代理合同、项目代建合同等。这类合同属于提供