为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划XX年绩效管理调查报告XX年中国企业绩效管理总体情况调查报告一、绩效管理的主要目的调查结果表明，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合起来；检查工作完成情况；培养员工的能力。列在后三位的分别是：改变企业的组织文化；辅助员工进行职业生涯规划；确定培训需求。绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而“把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。从调查结果来看，有%的被调查企业把“检查员工的工作完成情况”视为绩效管理的目的之一；有%的被调查企业把“培养员工的能力”视为绩效管理的目的之一；有%的被调查企业把“帮助员工更有效地开展工作”视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于“帮助员工更有效地开展工作”、“检查员工的工作完成情况”，并“培养员工的能力”。从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。然而调查结果表明，只有%的被调查企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”。在绩效管理体系中只有先“确定了每个员工的绩效目标”才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有%的企业把“确定培训需求”视为绩效管理的目的之一；只有%的被调查企业把“辅助员工进行职业生涯规划”视为绩效管理的目的之一；只有%的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一。实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在“确定员工培训需求”、“辅助员工进行职业生涯规划”、“改变企业的组织文化”方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在“确定员工培训需求”、“辅助员工进行职业生涯规划”、“改变企业的组织文化”三个方面的作用。二、绩效管理制度的制定调查结果显示，%的被调查企业的“人力资源部”参与了绩效管理制度的制定，同时有%被调查企业的“公司高层管理人员”参与了绩效管理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出，只有%被调查企业的“中层管理者”参与了绩效管理制度的制定，只有%被调查企业的“一般员工”参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让“中层管理者”和“一般员工”参与进来。此外，大部分中国企业“实施绩效管理”还是“头一遭”或者是刚刚起步，在这一阶段我们很有必要借用“外脑”，以在最短的时间内“借鉴外部的经验”、“吸取外部的教训”，建立起真正规范、有效的绩效管理体系。但是，从调查结果来看，只有%的企业在制定绩效管理制度的时候听取了“外部顾问”的建议，国内企业今后有必要加大引进“外部顾问”的力度，更多地获取“外脑”的支持。三、绩效管理所起到的主要作用1、绩效管理在传递公司战略目标方面的作用调查结果表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“传递公司战略目标”方面所起的作用比较大，有%的被调查企业认为“作用很大”，有%的被调查企业认为“作用比较大”；但是，也有很大一部分企业认为绩效管理/考核在“传递公司战略目标”没有起到什么作用，有%的被调查企业认为“作用不是很大”，有%的被调查企业认为“没有什么作用”。这一调查结果表明，国内大部分企业的绩效管理体系还没有很好地与公司战略结合起来，因而在“传递公司战略”方面并没有发挥很大的作用。绩效管理作为企业提升绩效的重要工具，只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。因此，在这方面国内企业今后需要花大力气去改变这一现状，真正把绩效管理与企业战略结合起来，让绩效管理真正成为企业实现战略目标的重要工具。2、绩效管理在员工工资调整决策方面的作用调查结果表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“员工工作调整决策”方面所起的作用比较大，有%的被调查企业认为“作用很大”，有32%的被调查企业认为“作用比较大”；但是，也有部分企业认为绩效管理/考核在“员工工作调整决策”没有起到什么作用，有%的被调查企业认为“作用不是很大”，有%的被调查企业认为“没有什么作用”。虽然绩效管理/考核的主要目的不应该是“员工工资调整决策”，但是企业在做“员工工资调整决策”的时候确实应该主要根据“绩效管理/考核”的结果来确定，用“工资调整”来刺激员工绩效的提升。这一调查结果表明，国内企业在这方面还有较大的提高空间，企业在今后绩效管理/考核的实施过程中，应该把“绩效”与“员工工资调整决策”更有机地结合起来。3、绩效管理在员工晋升/降职决策方面的作用调查结果表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“员工晋升/降职决策”方面所起的作用比较大，有%的被调查企业认为“作用很大”，有%的被调查企业认为“作用比较大”；但是，也有部分被调查企业认为绩效管理/考核在“员工晋升/降职决策”没有起到什么作用，有%的被调查企业认为“作用不是很大”，有%的被调查企业认为“没有什么作用”。“绩效”并不应该是企业制订“员工晋升/降职决策”的主要依据，企业应该主要根据“一个人是否胜任某一职位”来做出“晋升”或者“降职”的决策。即企业首先应该分析职位的胜任特征模型，然后根据任职者所具备的胜任特征来确定是否可以晋升或者应该降职。当然，采用这种做法并不是要否认“绩效”的作用，“绩效”应该是企业对现有人员做出“员工晋升/降职决策”的参考依据之一。这一调查结果表明，国内企业在做出“晋升”或者“降职”决策时，有过于看重“绩效”的倾向。4、绩效管理在推动员工工作业绩提升方面的作用调查结果表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在“推动员工工作业绩的提升”方面所起的作用比较大，有%的被调查企业认为“作用很大”，有30%的被调查企业认为“作用比较大”；但是，也有部分被调查企业认为绩效管理/考核在“推动员工工作业绩的提升”方面“没有起到什么作用”，有%的被调查企业认为“作用不是很大”，有%的被调查企业认为“没有什么作用”。绩效管理/考核的最根本的目的应该就是“推动员工工作业绩的提升”，而从上面的调查结果可以看出，还有很大一部分被调查企业的绩效管理/考核系统在这方面并没有起到比较大的作用。可见，国内企业的绩效管理/考核系统并不完善，企业在今后的实践过程中，需要进一步重视绩效管理/考核系统在推动员工工作业绩提升方面的作用。5、绩效管理在推动员工工作能力提升方面的作用XX-XX中国企业汇思达企业管十年，汇聚成长力量理咨询绩效管理调查报告目录第一部分调查背景2第二部分核心发现3中国企业开始从绩效考核转向绩效过程管理3目标管理浮于表面：看似有目标，但目标难执行、难考核4反馈缺失是绩效管理中的隐形杀手4HR在绩效管理中的角色应该转变为专业支持者4企业社交网络与绩效管理的结合或成为绩效管理破局的契机5第三部分详细发现6第四部分结语16第五部分附录18关于调查对象18关于调查机构21第一部分调查背景当人力资源从业者能够将“平衡计分卡”、“KPI”、“MBO”等专业词汇挂在嘴边，侃侃而谈所服务的企业在绩效管理方面的实践时；当“绩效专员”这一角色成为企业人力资源部的“标准配置”时，会产生这样一种错觉中国企业在绩效管理实践方面已经取得了前所未有的成功，呈现一片欣欣向荣的景象，然而事实是否果真如此？“绩效管理”对企业意味着什么，游戏规则？利润增长？激励的分配？汇思达企业管理咨询在与多家企业的管理层、员工和HR专业人士的对话中，对这个问题进行了反复探讨。有趣的是这三类人群对绩效管理各自有不同的理解：HR顶着被员工抱怨的压力，催促和核算着绩效考核结果，想尽一切办法推行绩效考核制度，成为企业绩效管理最忠诚的推动者；高层正憧憬着让绩效管理成为提升员工绩效，从而提升组织绩效的手段，是最关注企业绩效管理的人；而员工却抱怨连连，认为不公平、认为不合理、认为太麻烦，是最抵触绩效管理的群体。绩效管理最初作为一种内部评估体系出现，历经多年发展成为企业提升组织绩效的重要手段。那么目前在中国企业实践的究竟如何？是否已经成为一种有效的管理手段，是否能够真的促进组织绩效，目前面临的最大的问题是什么？为了回答这些问题，汇思达企业管理咨询公司对中国企业绩效管理现状展开调查。希望本报告能够全面地展示中国企业的“绩效世界”，也希望绩效管理最佳实践能够助力中国企业的发展腾飞。本报告是基于中国400多家企业人力资源专业人士和业务部门人士的调研得出。调查自XX年8月开始实施，至XX年11月结束，通过互联网和现场填写问卷的方式完成，并经过对数据的有效性删选，共有412家企业填写的问卷结果进入后期分析阶段。第二部分核心发现中国企业开始从绩效考核转向绩效过程管理调查发现，绩效已经得到中国各大企业的普遍重视，很多企业对绩效投入了大量的时间和精力，但同时调查发现，超过一半的企业对自身的绩效管理情况不满意。在访谈中发现企业对于绩效管理仍有误区：多位HR认为“绩效考核即绩效管理”，认为设定指标、考核、奖金就是绩效管理的全过程，从而忽视了绩效管理过程中的沟通、反馈、改善。与西方企业的绩效管理相比，中国企业止步于绩效考核，忽视过程管理导致效能低下。绩效考核是绩效管理中的重要环节，但不是全部。与单纯的绩效考核不同，绩效管理更多关注于绩效执行过程，强调过程中追踪和管理目标，并且围绕目标开展反馈与沟通。未来，企业需要根据自身的发展情况和企业目标改造绩效管理过程，将注意力从单纯的绩效考核转向绩效过程管理。从西方先进的绩效管理实践来看，绩效管理一般分为三部分：目标管理、考核评估和持续反馈。图1绩效管理三要素目标管理浮于表面：看似有目标，但目标难执行、难考核调查发现，超过一半的企业绩效目标管理中存在目标不明晰、目标无记录，主管无法深度回顾目标的问题，这表明业务部门的目标管理仍然是影响绩效管理成功中的最大障碍。业务部门人员由于缺乏有效的引导和支持，在目标设定、目标执行以及目标评估和反馈过程中，都感觉有心无力。某企业绩效经理绩效管理零压力，考核结果也得到了大家的一致满意。访谈中，这位绩效经理介绍到：“目标过程中要求全员的主动性要高，并且要科学化设定目标。我配合业务部门主管一起制定了员工的绩效目标。业务部门主管先提出他认为可行的绩效目标，我和他一起探讨，保证目标清晰可执行。反馈缺失是绩效管理中的隐形杀手调查显示，能够持续进行绩效反馈的企业，绩效管理的效果明显高于不能持续反馈的企业。而事实上能够持续进行绩效反馈的企业仅占30%，可见绩效反馈在中国的应用并没有想象中的乐观，它可能是中国企业绩效管理落后的真正原因。绩效考核结果无反馈，没有达到绩效管理反馈改进的目的，这样的考核相当于白白浪费了绩效管理中所有人的付出。在访谈中发现，企业的员工非常期待主管的反馈，但是由于主管不知道如何跟员工反馈，或因企业没有合适的反馈渠道，绩效反馈并没有达到预期帮助员工提升绩效的效果。这一情