为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划万科度假新业务的思考与总结万科谋局旅游业转型地产的新十年“白银时代”“过去的10年是房地产行业黄金时代，未来10年将进入白银时代，万科将根据市场形势正式从城市住宅制造商向城市服务配套商转型。”王石作为“白银时代”重要的转型举措，万科将新十年定位由房地产开发商转为城市配套服务商，其中重要内容之一，就是度假区产业。一、万科转型的旅游度假项目万科作为中国目前最大的专业住宅开发企业，在近几年限购、限贷、限价令的重重打压之下，XX年高调宣布进军旅游地产，其首个真正意义上的旅游度假产品万科双月湾也在同年9月正式启动；至XX年，万科先后启动十几个旅游度假地产项目：?杭州良渚文化村：XX年启动，万科第一大盘。?海南浪琴湾：XX年开售，是万科地产进入海南的开篇力作。?烟台芝罘岛：万科自XX年进驻烟台，开发的首个项目是位于芝罘岛的海云台。之后，万科在烟台接连发力，先后拿下福山区的万科假日风景和假日润园项目；XX年又在开发区拿地，开发万科城项目；万科在梁家、福临夼开发的御龙山项目是第五个项目，芝罘岛上的青年特区成为万科在烟台拿下的第六个项目。?深圳双月湾：XX年开售，万科第一个真正意义上的纯旅游度假产品。倡导“深海度假”理念，可为客户提供游艇出海、深潜浮潜、深海垂钓等服务；在周边资源方面，占据了双湾双海双小镇的稀缺资源，可享最优海景资源。双月湾一期推出观海高层、公寓、洋房、联排别墅。?天洋万科北戴河：XX年6月开盘，是万科在北方首个旅游休闲地产项目。该项目沿袭“全家庭度假”的品牌特色。?深圳浪骑游艇会：中国第一私人游艇会所。?清远白天鹅度假酒店：由万科旗下的全属子公司-万科酒店管理公司经营管理，致力于打造“自游自在”的完美度假享受及商务尊享服务。?三亚森林度假公园：万科地产28年来三亚首个度假地产，一站式度假乐园，家庭、全时、全生命周期的全新度假领地。?三亚湖畔度假公园：万科在三亚的第二个项目，经历了万科森林度假公园的探索，湖畔度假公园作为另一个度假地产已经更加成熟。无论是建筑的打造，还是服务经营，项目都引进了全新的度假理念，是国内度假新模式的领跑者。?吉林松花湖国际度假区：万科的巨无霸旅游度假地产项目，XX年底，万科为该项目举行发布仪式，项目总投资400亿元、开发周期长达20年的旅游度假项目，对于这一项目，万科集团寄予了战略转型的厚望。项目特点：1、紧紧结合当地资源，做出差异化和特色：如杭州良渚文化村以文化为驱动，松花湖国际度假区以滑雪度假为标签。2、转型前期的项目多因投资规模小及影响不大未被市场关注，如已开发了杭州良渚文化村、深圳浪骑游艇会、清远白天鹅度假酒店、三亚森林度假公园等多个旅游度假地产项目等。3、在拿地的的区域上，从沿海地区逐步向内陆扩展，从项目性质上有滨海度假产品逐步向温泉度假产品以及古镇文化度假产品转变。万科在土地价值把握上，最引人注目，自XX年开始将其自身历史上定位最高端的项目几乎全部放在东部沿海，将XX年之前投资资本的70%投放到东部，形成了“东海岸万科国际会议中心天琴湾17英里浪骑俱乐部大甲岛双月湾”这样的东部海岸线连线布局，成为中国海岸的最大企业地主。开发线路从古镇海滨森林，目前已开发的旅游地产项目主要集中在沿海地区。1、从近年来严厉的楼市宏观控调之后，房地产暴利时代已经结束。作为中国最大的专业住宅开发商，万科肯定也在担心行业瓶颈来临，城市地产的利润空间越来越薄。万科的股东们甚至很清楚地看到，在未来10年万科必然会碰到天花板。所以，万科会在碰到天花板之前，找到新的增长点。2、当前市场形势迫使不少一直专注于主流住宅市场的开发商，将目光投向更广阔的空间。谋求多元化的发展道路是必然选择。当前之所以转型旅游地产，其中最重要原因是目前楼市受政策调控，而大部分旅游地产项目地处城郊，不属于政策调控对象。3、XX年的双月湾项目，市场反响很好，被称为万科在旅游地产发展的标杆项目。对于万科而言，双月湾只是一个起点，是万科度假地产的开始，是整个万科系度假地产的价值奠基者。毫无疑问也是促使万科将双月湾模式复制到全国的起点！三、万科的转型方向从XX年宣布进军旅游地产，到制定第一个旅游地产区域战略在环渤海周边城市拿地，万科已先后攻下烟台、唐山、大连、营口及鲅鱼圈等区域。XX年，万科步入“城市配套服务商”转型的白银时代，同年9月，万科总裁郁亮以“住宅地产、消费体验地产和产业地产”重新诠释“城市配套服务商”。郁亮表示，松花湖旅游度假项目是万科转型重要一步，休闲度假产业将成为万科未来业务组成的重要部分。万科商业地产的掌门人丁长峰透露，XX年万科将整合商业地产资产或成立独立的商业地产公司，未来商业、度假、养老等新业务作为创造市值的业务独立发展，或单独上市。商业地产：XX年开始整合未来有望独立上市旅游度假地产：专业化挖掘“家庭亲子消费体验”养老产业：理念模式趋于清晰计划三年单独上市万科是转型“声势”最浩大的一家公司，动作也最多。先是说要做“城市配套服务商”；接下去又拜访了小米、腾讯，请来马佳佳，“拥抱”互联网；随后联手阿里巴巴，打造“智能社区”；还有宣布进军物流地产，与百度在商业广场中合作推出“V-IN”系统，等等。但万科也是转型最难的公司，因为太大了！忙活了一整年，引领了诸多概念，真正有实际改变的是三方面，一是合伙人，包括事业合伙人和项目合伙人都开始了，二是开始尝试小股操盘，三是除住宅地产外，全面进入商业、产业、养老地产。虽然对其他企业来说这样已经很不容易了，但对于万科来说，只做这些还远远不够，为什么万科转型就这么难，归结下来有以下几个原因：1、万科的规模太大，对住宅依赖度太高。万科XX年首次迈入千亿，XX年已经达到2151亿，比XX年增长了26%。其中住宅比例占到80%以上。而万科进入的其他如商办、养老、产业领域，一方面不是万科的强项，另一方面还远不如住宅市场来得稳定、安全、需求量大，要把这些来作为未来的重要增长点几无可能。2、万科做小股操盘缺乏核心竞争力。规模房企都可以进行小股操盘的相关运作，同理更多的专业房企也能做，比如朗诗，这些企业的灵活性、专业度、资源集中度并不会弱于万科的某个城市的某个项目团队。小股操盘一定是未来趋势，但绝不会是万科一股独大，房企都会加入争得“头破血流”。3、万科一直在提的“互联网思维”最终都表现在了营销上面，对企业转型方面没有带来实质性的影响。当然这当中比较多的原因是XX年的市场压力让大家无暇他顾，卖房远比其他所谓重要的事情更重要也更紧急，所以迫于生存压力转型则放在一边了。归结一句话：万科太大了，之前做了太好了，要求太高了，转型何其之难。亲爱的各位同事：XX年快要结束了。今年是万科成立30周年。年满而立的我们，即将踏入第四个十年发展期。就在今天，我们完成了年度回款两千亿的目标。这一成果的背后，凝聚着全体同事一年来的努力和汗水，证明了万科强大的执行力。我必须对大家的辛勤付出，表达由衷的感谢和敬意。能拥有你们这样优秀的伙伴，我深感自豪。我们已经有很多年，不再用一个固化的数字作为年度经营目标。“两千亿回款”的意义，不在于“两千亿”，而在于“回款”。只有获得回款才是真正的销售，当我们的传统业务进入白银时代，尤其当市场处于调整期的时候，我们需要加倍重视经营性现金流的健康，需要用更严谨的尺度来测度我们取得的销售业绩这才是我们今年设定这一目标的真实用意。未来，我们将不再设定回款数字的目标，但对回款率的要求将进一步提高。回款率指标，实际上对销售规模数字会有一定抑制作用，这是简明的道理。我们不断提高对回款率的要求，也正是基于在一个新的时期，我们对规模数字新的理解。过去十年以来，我们对于规模数字的态度，经历过三个阶段。在XX年之前，我们也曾一度把规模数字本身作为追求的目标。从XX年开始，我们确立了从速度规模型增长转向质量效益型增长的方针，规模不再是目标，而只是一个自然的结果。而从今年开始，我们对于传统业务规模数字的扩张，甚至要保持警惕的态度。规模是一把双刃剑。它意味着行业地位，意味着规模效应带来的好处。但它往往也意味着更大的资源占用，意味着形成更多存货的可能。过去十多年，是我们传统业务的黄金时代。黄金时代一个重要的特征，就是几乎完全没有存货风险，因为不动产始终在快速升值，而且总体的升值速度超过了企业的融资成本。即使企业在短期价格高点进行了大规模扩张，也无需担忧投资风险，因为你总能找到一个更高的点位将资产售出，并实现盈利。正因为如此，过去十年中，我们在行业中极少看到亏损的项目，更少看到崩溃的企业。可以说，在黄金时代，规模数字本身就是领跑者的标志之一。但在白银时代，情况会发生很大的变化。不动产价格将结束单边的快速上涨，很可能将转为在波动中缓慢上行，其长期涨幅将低于人均收入的增速，我们将看到房价收入比的逐渐下降。当房价、地价长期涨幅低于企业融资成本的时候，单纯靠持有资产升值的盈利模式将不复成立。过多的存货，将不是财富而是负担；鲁莽的投资，将不是机会而是风险。在白银时代，我们必须依靠产品和服务的真实价值创造来赚钱，我们将回归真正的实业领域。在白银时代，精细化管理水平，对金融的理解，经营品牌、信用的能力，将成为核心竞争力。对万科来说，这绝对不是灾难。我们不要忘记，在刚刚进入这个行业的时候，“拿不到好地”几乎就是我们的标签。我们没有任何天赋的资源，除了靠做好产品和服务来赢得客户，我们别无倚仗，也别无选择。但也正因为如此，在这个行业从无到有的骤然爆发过程中，我们几乎引领了行业技术升级和经营创新的每一次浪潮。正因为如此，才造就了今天的万科，为我们赢得了全行业最有影响力企业的桂冠。领跑是一种理想，也是一种责任。我们是骄傲的万科人，不甘平庸、追求卓越、永怀激情，是深刻在我们血脉里永不磨灭的烙印。毫无疑问，在白银时代，我们仍将永葆当仁不让的自信与豪情。在黄金时代，顶峰唯一，法门不二，跑得最快的人就是领跑者。而在白银时代，狂飙突进的辉煌已成往事，山重水复的前路突显纷纭，领跑者的责任在于率先找到新的出路。成为白银时代的探路者，为行业找到柳暗花明的又一村，是我们能够赋予自己的新的期许。因此，我们必须毫不犹豫、坚定不移地推动公司的转型，即使在短期内需要付出一定的代价。我们必须主动卸下黄金时代获得的一切光环，回归到自我清零的空杯心态。我们必须以初出茅庐的创业者视角，重新审视我们的传统业务，以及我们可能获得的新的机会。在传统业务方面，我们必须始终牢记“质量”和“效益”两个关键词。质量概念，包括更小的误差、更长的寿命和更少的瑕疵，但不仅如此。我们需要始终以客户为老师、为裁判，瞄准客户在使用时的良好体验，追求产品和服务的全面质量提升，按照“好房子、好服务、好社区”的“三好”标准，继续为城市家庭提供优质的居住服务。我们在产业化技术、绿色建筑技术上已经获得了明显的先发优势，而在未来，我们需要将其转化为实实在在的竞争优势。在效益方面，我们需要学会站在我们的投资者角度来思考。我们需要深刻理解并有效满足不同投资者的差异化诉求，并成为各类投资者最心仪的合作伙伴。我们必须记住，以尽可能少的资源消耗，尽可能好的满足客户需求，是企业存在的理由，也是企业竞争力的终极解释。我们必须珍惜并善用各类社会资源，尽一切可能减少浪费和低效成本。而在新业务方面，我们需要为“城市配套服务商”充实内涵。我们需要紧跟城市演进的步伐，发现城市及其居民不断产生、亟待得到更好满足的需求。每一个痛点的背后都是商业机会，关键是我们要能率先