为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划万科商业总经理讲话XX年9月，万科企业股份有限公司成立整整二十周年。成立于1984的万科，迄今已经有了二十年的实践和积累，并成为中国大陆首批公开上市企业之一。XX年，万科销售收入64亿元，在境内上市房地产企业中位居第一。由1984年的创业，到XX年6月30日，万科集团总资产规模136亿元，净资产56亿元，并在过去20年实现持续增长。9月23日，在北京中国大饭店宴会厅万科集团举行20周年答谢晚宴。地产界、文艺界、社会活动界以及关心及关注万科企业发展的社会人士近500人参加了本次盛会，席间万科集团董事长王石、万科集团总经理郁亮做了热情洋溢的主题发言，以下为万科集团总经理郁亮演讲实录：郁亮：上来的时候我在琢磨琢磨应该怎么上来，是跨什么还是走上来，所以还是觉得走上来好，因为我还是职业经理人。各位嘉宾，各位朋友，感谢各位出席万科二十周年的生日庆典，更感谢你们多年的关爱，同样感谢今天与我们共聚一堂，曾经和正在支持我们万科集团的每一位朋友，感谢各个城市选择万科的住宅的近四万个家庭，没有你们的帮助就没有万科的现在，更不会有万科的未来。万科人对你们心存感激，也非常荣幸在这样一个特殊的日子与各位一起回顾万科过去二十年，并共同展望万科未来的十年。二十年对一个公司未来才刚刚开始，在那些究竟沧桑的百年老店面前，万科显得非常稚嫩，向优秀公司学习，探索增长奥秘，仍是万科未来十年的主题。过去二十年万科能取得一点成绩，那也正是向世界优秀企业学习的结果，万科受到售后服务的启发，万科树立了品牌服务，在发展地产品牌过程中，万科提高的产品品质，加速对客户关系的理解。在全球化的时代，我们不能满足在一个刚刚起步的市场中小有成绩，只有把视角放到未来，放到与世界优秀企业相对比上，我们才能真正懂得企业的优秀增长的原因。万科以弗尔克为标杆，比如为什么在万科老客户重新购买的比例达到47%。我们相信从国际化的全球视角出发，以优秀企业为标杆，审视自身存在的种种问题，能够清醒认识我们最大对手不是别人，而是我们自己。我们只有超越今天的成功，才能拥有未来的辉煌。未来的前景是广阔的，在中国经济持续增长的大背景下，历史赋予万科千载难逢的机遇。我们相信房地产市场未来十年将是更加繁荣和健康的十年。为什么我们对未来如此充满信心，因为我们欣慰地看到房地产开发市场环境发生巨大变化，行业从启蒙阶段走向理性时段，走向理性时段的房产行业面临的是一个完全不同的竞争环境，首先行业秩序将越来越有秩，土地供应正一步一步规范，法制建设也正走向健全。其次，消费者的需求将满足于基本增值需求变为全面追求美满生活。最后，市场也将越来越有序，企业竞争将主要从依赖土地资源走向依靠综合竞争能力。我们认为房地产行业不仅是国民经济的支柱产业，也是社会保障和长期稳定的基础，中国房地产行业的目标，是每个家庭拥有适宜居住的住宅，我们要给消费者提供安全、环保、适于交流和优质的住宅。这个要求我们做到三个统一，增长数量与质量的统一，短期利益与长期利益的统一，建立一个行业共同的行业标准是一个产业健康发展的标志，而一个繁荣健康的房地产产业无疑是我们共同的期盼。时代正在变迁，环境正在改善，而更为重要的是我们自己如何去做，万科在过去二十年的发展中，最宝贵经验又处在中国经济从粗放走向集约的过程中，自觉完成从多元化到专业化的战略调整。我们认为这不仅是业务的发展过程，它同时也是万科对职业化对如何在中国环境下建立现代企业制度的过程，这个过程也给我们一个重要启示。在未来十年，我们相信中国的经济仍将继续坚持从粗放走向集约的道路。但相对世界先进水平，我们集约化道路还处在初步阶段，持续增长而不是粗放增长，甚至破坏增长，仍将是中国经济未来的最重要的一个使命。按照经济这一主线，继续走专业化道路，继续专注于住宅业务，仍将是万科未来十年重要的选择。在过去十年，万科从业务多元化到专业化的调整，这是万科第一次专业化，在未来十年，万科将自己定位于精细化，所谓精细化，就是在专注的住宅领域做得更专业、更优越、更优秀。走在专业化的万科一直有这样一个远景，成为房地产行业的领跑者，我们目标是通过十年的努力，在未来十年万科中长期发展规划有质量增长，在已经有快速增长的同时，我们更加追求增长的质量，有这样的增长，对我们意味着要提高资本和人力资源的回报率，提高客户忠诚度，加强产品与服务的创新。如何实现有质量增长，我们为制定这个目标提出了三大策略：第一，客户细分策略。万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式转向以客户价值为中心的运营方式。在一个竞争与开放的市场中，企业持续竞争的优势只有一个来源，就是客户价值，没有对客户价值的精确理解和把握，就没有核心竞争力。万科将从客户的内在价值出发，按照客户的生命周期建立产品体系，通过为产品提供价值，实现客户的终身使命。从变化的市场中从粗放走向精细，怎样把握客户的价值，建立自己核心竞争能力，这是万科第二次专业化的关键。第二，城市聚焦策略。目前，中国城市经济圈正在形成，这些城市圈构成中国经济发展的增长期，长江三角洲、珠江三角洲，环渤海湾三个区域占全国的%，GDP占到全国的40%，人均消费支出是全国平均的两倍。万科在未来十年，把业务聚焦在城市经济圈，特别是长江三角洲、珠江三角洲和环渤海湾区域，在这三大区域成为市场的领跑者。第三，产品创新策略。如何在有限的土地上对消费者提供安全、环保的适于居住的优势住宅，对房地产行业来说既是机会、也是挑战，万科认为要解决这一问题必须走产业化的道路，我们将细分客户价值的基础上，建立万科住宅标准，通过生产，提高住宅的品质和性价比，以和谐、自然、生态为标准，进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的知识产权。二十年来，我们经历了市场的风云变换，但是万科对未来充满信心，未来也可能万科一切都会改变，但是唯一不变的我们对集约化的体系的坚持。万科二十年走过许多弯路，付出过许多代价，从这些弯路和代价中，我们认识到对经济规律的尊崇，对人文精神的弘扬，是万科持续发展的根本。我们认识到在市场中应该做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做责任而不是暴利。回顾过去，万科在任何利益诱惑面前，一直坚持着自己的价值观。我们的理念包括对人永远尊重，追求回报和开放透明度，对人永远尊重，就是用心尊重客户、尊重员工、尊重股东、尊重社会。我们坚信市场暴利就是双盈，只有尊重才能和谐，只有和谐才能创造双盈。追求公平回报就是以法律规范使公司在市场中获得公平回报，使股东从投资中获得公平回报，使员工通过回报获得公平回报，使合作伙伴在合作中获得回报。对外和对内我们相信只有做到开放透明，企业才能永葆健康，才能做到基业常青。二十年对一个人正是青春年华，二十年对一个公司来说未来也是刚刚开始，未来十年我们继续成为基业常青的公司，我们希望今天在座的万科朋友和不在座的朋友和我们在一起见证这个过程。女士们、先生们，请允许我再一次向你们表达敬意和感激，我们这份感激不是语言所能完全表达的，好在我们还可以付出行动，在于未来的行动中，能够有大家的陪伴，是全体万科人的光荣和梦想。谢谢大家。主持人：各位代表下午好，今天我们很荣幸邀请到了深圳万科房地产财务部，王文金总经理给我们做演讲，大家表示欢迎。王文金：大家好，很荣幸借建设部组织的机会我们共h同研讨一下成本管理方面的这些问题，我所讲的可能是一家之言，工作当中的一些认识和一些思考，还要跟各地、各家公司有不一致的地方，大家可以共同研讨一下。我分成四个部分，第一个万科成本管理实践，我们在按照什么方式做成本管理工作，然后我们有哪些思考和观点。第二就是万科房地产成本核算，我看提纲有成本核算的方法。第三谈一下房地产成本信息化的管理，主要谈一些万科的具体做法，房地产成本管理软件，还有关于房地产成本核算基本观点，大体分成四个部分。先谈一下万科成本管理实践，首先跟各位介绍一下万科，大家有的可能熟悉，有的不熟悉。万科1984年在深圳成立，在1991年开展房地产业务，1988年公开发行股票，1990年深交所上市，在全国15个城市开发房地产，长春、沈阳、大连、北京、天津、成都、南京等城市。主要在城区，更多在城乡结合部，开发。目前总资产110亿元人民币，目前净资产45亿元人民币，销售比例占全国1%。我先介绍一下我们的部门，和职能引发的一些思考。我本人在深圳万科集团总部工作，我是财务管理部，我在这个部门从1993年底到这个部门，成立之初到现在，我们部门有哪些职责，第一个我们是财务会计，主要做会计核算，这是一个基本职位。还有管理会计组，做财务核算，还有综合税务组，税务事项与研究，还有一个成本核算中心，主要做终端方面的研究，大部分还是在总部进行，我们主要做一些监督、指导、调配性工作，从集团层面来讲，思考东西比较上面一点，但是比较具体的一些东西，比如说结算的一些技巧，评标的一些技巧，这些东西在研讨会上就不说了。还有IT技术中心，也是在成本范围之内，所以财务部三个大专业，一个是工程造价专业出身，一个是工程出身，一个是会计出身。财务部对各级公司成本部都起一定的业务指导作用。万科商业的“八爪鱼”理论世界杯上曾有一个“章鱼帝”，能预测冠军得主；万科则把其商业地产喻为“八爪鱼”，这意味着什么？且在毛大庆去职后，万科的商业地产会怎么做？刘肖的第一反应是，这个问题该由丁长峰来回答。由于丁不在现场，刘肖便抛出万科商业的“八爪鱼理论”。4月26日，在位于北京房山区的中粮万科半岛广场开业之际，36岁的刘肖称，面对客户新的需求，万科商业会有新的改变。“一是八爪鱼的思路，二是万科的基因与传承。”1.八爪鱼理论所谓八爪鱼，即章鱼，因其头上长有八腕，且腕间有膜相连而得名。对于八爪鱼的思路，刘肖说，其实他也是当天听丁长峰讲的。万科的商业是一个生态系统，而不仅仅是一个商场。“中粮万科半岛广场作为一家购物中心，它的业态比较多，是与社区居民共享的。”XX年3月，在毛大庆离职创业之后，刘肖集万科集团副总裁、万科北京区域本部首席执行官、北京万科总经理数职于一身。新官上任三把火。但北京万科新的掌门人看上去却有几分腼腆，讲话不像毛大庆那样滔滔不绝，而是问啥答啥，寥寥数语。“对于北京万科来讲，现在商业开发的重点是提升经营能力、经营效率，提高评效，提升资产回报率。”“万科商业比以前更加强调公司的价值观、运动文化等基因植入。”“对于人的更替，我们强调的是传承。万科的基因没有改变，招商、运营、市场推广没有改变，迭代是招商的内容。”“面对客户新的需求、当今时代各种挑战，我们要有新的方法。”这些都是刘肖对于万科商业的新思路。原北京万科副总经理、沈阳万科总经理肖劲讲话则一贯生动，善于举例说明。“万科商业与原来的住宅业务是结合在一起的。一个客户买了我们的房子入住一到两年甚至十年之后，他还是很自豪，他自豪的到底是什么？”“我觉得很多客户不会说，我们家的电梯、窗户、开关有多好，这不是重点。”肖劲亮出了自己的底牌，“我觉得应该是整体的社区服务。”比如物业管理更尽心，比如这个项目有许多成熟配套，比别的小区有更多的体验。无论是买东西、吃饭、运动，如果社区服务长期发展且质量有保证、有提高，这才是是客户未来需要的。2.阵地战在开业当天，中粮万科半岛广场现场颇具人气。数据显示，截至4月26日当天12点，中粮万科半岛广场的客流量已突破4万。中粮万科半岛广场是万科在北京开业的第二家购物中心。此前的XX月，万科在北京的首家购物中心悦荟万科广场开业。数据显示，XX年，悦荟万科广场实现销售额6亿元，客流量超过1000万。对于这两家购物中心的不同，刘肖说，在于中粮万科半岛广场与V-LINK的紧密接触。所谓V-LINK，即