为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划万科计划运营万科管控模式、组织架构及人力资源体系一、万科管控模式和组织架构1、万科是个文化价值观非常强的公司，和万科的发展愿景、使命、责任感、阳光照亮的体制密切相关，强调喝纯净水，不断警钟长鸣，在处理内部问题时决不手软。这些特征也成为决定管控模式的重要方面。2、组织架构方面，除董事会、各级管理机构外，集团有监事会、风险管理部、法务室等。万科运用了许多管理工具，建立内部信息通报制度，内部信息公开透明，管理上广泛运用互联网技术，所有的客户投诉放到网上。3、万科的管理层级理论上有四级：集团总部-区域-城市公司-项目公司。区域层面的布局是“3+X”，“3”是指深圳区域，上海区域，北京区域，X是指中西部区域。一线城市公司10多个，下辖30多个城市、150多个项目。这种管理模式有利有弊，不同公司管理能级相差很大，大的一线城市公司如上海、深圳等，有20多个项目，小的公司才成立几个月。国外有种说法是“逢八必拆”，意思是说当公司管理超过8个以上的项目时就要进行拆分。区域的管理偏重于产品和运营层面，有些部门直接通总部，有些部门影响比较大，如上海区域营销总监兼上海公司副总。城市公司的部分部门，如上海公司的财务、资金中心、人力资源、项目发展等，直接向集团汇报，公司部门同集团总部的部门不是一一对应的。4、授权方面。充分授权的好处是容易搞活，随着企业规模越来越大，必然会存在管控效率的问题，万科目前也在探讨这个问题。在中国房地产行业，由于不同地区的税务、法律等存在较大差异，对一线公司还是要充分授权。在万科，不同城市公司的总经理级别差别很大。上海、深圳、北京三个公司的总经理兼集团副总裁。大型、中型、小型公司总经理的级别、收入差异很大。二、万科人力资源管理体系万科的人力资源体系较好地支撑了全国性的扩张，做得比较好的主要有以下几个方面：1、对应届毕业生的招聘：新动力。万科对应届毕业生的招聘始于十年前，主要是从国内最著名的高校招聘应届毕业生，称之为“新动力”，其中许多已成长为万科总部领导层和分公司管理层。即使在最困难的08年，万科依然坚持招聘应届毕业生，主要是从发展战略的角度考虑。应届毕业生每年都要在万科总部进行为期一个月左右的集中培训，分到各个公司后，各公司会继续进行培训和培养。在经过系统的招聘选拔、培训和培养之后，总部成了这些员工心中的“延安”，对企业非常认同，很好地传承了企业文化。此外，他们之间具有类似同学会之间的关系，即使被分到全国各地，尽管可能处于不同的层级和专业之间，但他们的横向沟通联系依然会非常密切。2、对既有人才的调配和培养。万科职业经理人的一大特点是内部流动性强，工作地点换的比较多。在万科，很少有中层管理层在一个地方一直干下去。哪怕是总经理，一般会只在一个地方干3-5年。这样做的一个好处是，增进了职业经理人对不同区域的总体了解，增进了一线和总部的互动和沟通。还有许多总经理在不同城市轮换做副总、总经理之后，回集团总部分管对口某个区域的工作。3、三层级人才培训体系。万科支持员工进行自身职业发展规划，并全力提供相关的学习和培训机会，形成了三个层级的职业经理培训体系。万科XX年引进专门的系统，支持两块内容，一块是人员管理，一块是人员发展。万科的职业经理培训体系主要包括：第一层级是人才晋升计划(TPP)，针对基层员工，目标是培养成为分公司中层干部。TPP的培养方式主要是课堂学习，网上有培训课件可供选择。第二个层级是经理晋升计划(MPP)：目标是培养分公司管理层领导干部。第三个层级是高管晋升计划(LPP)，目标是培养万科总部高管，LPP的培养方式更多的强调教学相长，必须教别人，有专门人士协助备课，引入类似EMBA课程部分模块，还包括海外进修课程，以及总部主要领导的辅导和指导。万科在三个层面都有标准的发展培训方案，培训每年都进行，对于每个层面要完成什么动作，培训什么课程，都有规定。新动力和LPP由万科总部安排，MPP和TPP由各分公司安排。MPP和TPP人员在网上公示，让所有员工知道，只要稍微有点成绩，都有机会成长。后续的监控和跟踪也通过网络进行。针对MPP以上人员，建立了领导力培养中心，并且已经更新到第三个版本。万科集团项目整体开发经营计划管理办法1.目的明确项目运作的总体计划，理顺部门之间工作的衔接和配合，加强项目运作过程的信息反馈和监控，提高解决问题的效率，有效地控制公司项目运营成本和时间进度，督促各部门按时完成月度目标任务，特制定本办法。2.适用范围本办法适用于集团及下属各控股房地产项目子公司。3.定义项目前期工作及关键节点计划：指项目获取之后至项目规划方案报审获批之前的工作开展计划，主要包括公司建设、项目调研、产品定位、方案设计、手续报批等方面的内容项目分期计划：指项目规划方案报审获批之后，对项目共分几期，每一期的建设内容、建设时间周期等方面宏观方面的进度计划；是编制项目整体开发计划的前提和基础。项目开发整体计划：指根据公司发展战略目标编制的房地产项目开发计划，内容涵盖项目开发全过程，用于指导子公司项目的开发工作。关键控制点：指总体计划中关键线路上主要工序的完成时间。例如：市场调研、产品定位、方案设计、扩初设计、施工图设计、场地平整、土方开工、主体开工、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案等。4.职责集团总裁：负责项目开发经营计划及相关调整意见的最终审定及签发。集团经营管理部：负责组织并指导项目公司编制项目开发经营计划；初步审核并组织讨论项目公司提报的项目开发经营计划的初稿；下发经总裁签发的项目开发经营计划；监控项目开发整体计划的执行情况；组织项目公司完成对项目开发经营计划的调整。集团其他部门：参与制定项目开发总体计划；参与讨论项目公司提报的项目开发经营计划的初稿；根据实际需要提出计划调整申请。项目公司分管总经理/副总经理：项目公司编制项目开发经营计划的总负责人，负责完成项目开发经营计划的编写工作；审核项目公司综合管理部编制的项目开发经营计划的调整建议。项目公司综合管理部：配合项目公司总经理组织编制项目开发经营计划、汇总项目开发经营计划的初稿及修订稿；汇总项目开发经营计划的调整计划。项目公司其他部门：参与本单位项目开发经营计划的研讨；完成本部门负责专业的分项计划的编制及调整。5.程序及内容项目前期工作及关键节点计划编制、审批项目前期工作及关键节点计划的编制依据万科集团中长期发展战略规划中对新开发项目的要求项目获取之前由集团战略发展部编制的项目可行性研究报告项目公司总经理对该项目的实地考察与理解项目前期工作及关键节点计划的编制内容A.项目公司注册计划B.项目公司建设计划C.市场调研计划D.客户调研计划E.项目定位计划F.项目规划设计计划G.项目相关手续报批计划H.市政情况咨询计划I.地质勘测计划J.前期工作资金使用计划等K.关键节点包括：拆迁完成时间、规划方案报批完成时间、施工图完成时间、工程招投标完成时间、施工许可证办理时间、开工时间、完成时间、取得预售证时间、主体封顶时间、售楼环境完成时间、开盘时间、整体外排栅拆除时间、专业项目开竣工时间、竣工验收时间、入伙时间等。项目前期工作及关键节点计划的编制流程获得新项目后，项目公司总经理与集团战略发展部、经营管理部、创策部等部门沟通，并结合集团高层意见，在十个工作日内编制完成项目前期工作及关键节点计划，报集团总裁审批；集团经营管理部下发经审批后的项目前期工作及关键节点计划，项目公司按照该计划组织实施项目前期相关工作。项目分期计划编制、审批项目分期计划编制的依据万科集团中长期发展战略规划中对新开发项目的要求集团营销部、营销代理公司、创策部完成的项目调研及定位报告项目经报批通过的规划设计方案项目公司组织各部门开会研讨项目分期计划的会议纪要项目分期计划编制的内容分期计划包括：项目总体分期计划、每一期的开发内容、开发规模、起止时间、手续办理计划、土地款支付计划等。项目分期计划编制的流程项目规划设计方案报批通过后十个工作日内，项目公司总经理组织集团战略发展部、经营管理部、创策部等部门及代理公司召开会议研讨项目分期计划；项目公司总经理组织编制项目分期计划，上报集团经营管理部；项目分期计划：应依据项目实际情况及企业发展战略目标进行编制，应考虑到企业实际的专业经营管理能力，满足可操作性的原则。项目公司总经理还应根据项目分期计划，开始构思项目开发经营计划，并准备相关资料；项目开发经营计划编制、审批项目开发经营计划编制的依据项目可行性研究报告项目市场调研及定位报告项目分期计划项目签署的各种法律文件政府部门下发的规范性文件项目开发经营计划编制的内容A.项目概况B.投资环境分析C.相关市场分析D.项目定位及发展思路E.项目规划设计方案F.项目开发进度计划G.项目投资分析H.项目风险分析及控制I.项目管理实施计划J.结论及建议项目开发经营计划编制的流程项目分期计划经总裁审定后，项目公司总经理组织集团及项目公司相关部门根据编制项目的专业计划，项目公司总经理组织项目公司各部门开展项目开发经营计划的编写工作。项目公司综合管理部在项目公司总经理的领导下负责组织相关的研讨和资料的汇总。项目公司各部门编制的专业计划，需要听取集团对口部门的意见；项目各个专业计划内容及分工为：A.集团营销部：汇总编制投资环境分析、相关市场分析、产品定位及发展方向；B.集团创策部：编制规划设计工作计划、规划设计方案说明；C.项目公司销售部：编制营销推广计划、万科商业运营模式及借鉴XX年11月27日，万科首个购物中心位于北京昌平区的金隅万科广场正式对外试营业。这是万科组建商用地产管理部后的第一个项目。万科进军商业地产的消息有两点启示，一是最大的住宅房产企业决定拓展新业务，说明持续的住宅调控使得住宅房产市场前景不再明朗；二是万科虽然初次尝试商业地产，但其资本雄厚、品牌有优势，将进一步整合商业地产市场。对市投资中心来说，一个住宅房产巨头如何运营商业地产，是值得持续跟进和学习的。万科商业模式总结及借鉴：一、万科商业地产运营模式1.万科商业的成立从XX年开始立项研究到今年1月成立商用地产管理部，再到首个购物中心试营业，万科筹备了4年之久，可谓做足了准备。万科在商业地产上并不着急，只做对的、好的、需要的，万科副总裁毛大庆形容为“开着车换轮子”，在不放弃现有销售额、销售规模的前提下，同时开展新的业务。万科计划在北京以每年一个的频率推出商业地产项目，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出。2.万科商业的定位万科商业为找准切入点，走细分化市场，避开了竞争激烈和投资较大的城市综合体，而是专注于与社区联系更紧密的生活广场系列与邻里家系列。万科将现有商业项目分为三条产品线：万科广场系列、生活中心系列和邻里家系列。万科广场系列定位为区域型购物中心，生活中心系列主要针对集中型社区商业，而邻里家则是对社区商业街的归纳。因而，万科商业的选址思路是新城区、卫星城、大型社区聚集处，而非城市核心区。以万科第一个商业项目为例，金隅万科广场位于北京昌平城区，总体量为14万