为了适应公司新战略的发展，保障停车场安保新项目的正常、顺利开展，特制定安保从业人员的业务技能及个人素质的培训计划华为年度经营计划(共5篇)东莞耀鑫实业有限公司XX年度企业经营计划组织架构优化1、增设一级部门成本中心，主要负责：报价成本和实际发生成本的控制及核算。2、优化NPI部：成立专门团队，划分专门设备进行管理，同时对订单数量在10套以下的均由NPI部进行生产;另一重点功能在于样开阶段问题的收集及整理。3、强化体系办功能，重点在于体系推行及各部门执行的稽查。资金保证1、应收帐款必须按期回收；对逾期及呆滞货款，由财务部每日财务报表通报总经理，同时成立由总经理挂帅的帐款回收小组，针对逾期及呆滞货款进行专案处理。2、财务部根据应收帐款、应付帐款及其他在每月25日拟定下月资金预算，同时通报市场及采购；市场负责应收，采购负责应付。3、供应链整合，重点在于供方货款赎期以6个月为目标，每月现金采购额必须控制在每月总采购额3%以下。4、降低库存量，清理现有存货：产成品进行存货期管理，其他库存进行责任制消耗。5、计划部完善计划功能，与采购部配合实施物料回货期管理、与生产部配合实施生产计划达成管理以及订单外物料的控制。6、生产部与工程部配合，对工艺、生产布局进行优化，以保证生产效率及生产质量。7、成本中心每月实施重大成本节省课题及成本控制。产能分配1、工厂内部钣金加工及冲压加工，按3000W/月产能规划；重点在于工艺及设备改良。2、4月份生产车间重新布局，增加半成品仓进行在制品管理；同时新增两条装配线。3、6月份新增前处理线及7月份新增喷粉线、6月份新增一台数冲、7月份新增压铆机两台。4、7月份采购部储备钣金加工供应商，储备方向在于供方能提供数冲、折弯、压铆、焊接、喷粉，分摊公司500万产能。公司绩效考核制度；核心管理层分红办法；二、年度公司重大管理事项改善进行扩展；易飞推行，重点在于项目组按推行制度执行稽查、通告、处理以及必要时的培训；成本中心依成本中心工作指引执行，业绩在于通过五份报表的提供；设备管理，重点在于设备管理制度完善，需要包括：设备台帐、设备保养计划及实施、设备保养及管理责任人制度、设备保养及管理稽查、设备事故奖惩制度，以及对各设备点检维护责任人的培训及表格的优化；人力资源管理的重点在于:薪酬制度的完善、用人制度的完善、留人制度、培训制度的完善及实施；供应链管理的重点在于：现有供应商分析、供应商管理制度的完善及执行；四、各部门管理目标工程部部门管理目标XX年人力资源行政部面临的机遇及挑战外部环境新劳动法的实施，产业工人的劳动力使用成本增高；中国经济以前的区域性发展不平衡得到缓解，内地城市特别是一线城市场经济发展迅速，对产业工人的需求增加，珠三角产业工人成为内地企业猎取的目标。珠三角大量小中型企业因为订单减少或不稳定，对产业工人的需求总量下降，导致珠三角地区的产业工人的总量下降。因为产业工人的供求关系调整及企业招聘的竞争加剧，导致产业工人的议价能力提高，产业工人工薪酬看涨。XX年人力资源行政部面临的机遇及挑战内部环境公司业务增长，组织扩长迅速，企业内部治理需要及时调整跟进，对人力资源行政部门的工作提出更高的需求。公司属劳动密集型企业，劳动力成本在制造成本中占很大的比重，直接影响公司的盈利能力。提高劳动生产效率及管理效率，降低制造成本，是公司必须培育的核心能力之一。80年后，90年后成为深圳产业工人的主体人群，他们的成长环境决定他们对公司人力资源管理有更个性化及符合时代特征的需求人力资源行政部门的工作目标提高部门的团队运作效率，保证本部门的关键职能的有效性，用以满足及支持公司发展的需要。及时有效的从外部招聘合适人员，满足公司发展对人力资源数量及质量的需要。制定相应的激励机制，激活企业内部人力资源，提高管理效率及劳动生产效率，降低人工成本或制造成本，培育企业的核心竞争能力。制定系统的培训政策及措施，满足企业内部岗位工作对员工技能的要求，满足内部员工发展的要求。制定合理有吸引力的薪酬福利机制，通过劳动生产效率及经营效率的提升来拉动员工薪酬福利水平的增长，提高劳资双方的满意度。培育良好的企业文化，增强企业的组织凝聚力及员工的向心力。管好员工生活及相应的后勤服务工作，提高员工满意度及对组织的归属感。人力资源行政部工作计划人力资源部改传统的直线式组织结构为矩阵管理结构，人力资源的管理重心向前移，贴近顾客。拓展招聘渠道，特别是产业工人的招聘渠道，主动出击寻聘企业第一资源。建立基于企业经营效益，以企业经营结果为导向的企业绩效管理机制。建立人员分类的培训管理机制，以提升岗位技能为培训的中心目标。建立基于岗位工作，个人技能基础上的，结合企业经营能力及承受能力的浮动薪酬制度。人力资源行政部矩阵组织结构人力资源行政部结构调整说明顺应组织发展需要,改变传统以职能为中心的直线式组织结构.使组织结构更加偏平化,信息共享更充分,沟通更有效,工作执行效果更好.根据内部以顾客为中的心原则,把管理重心移向前沿,直接面向顾客.根据人员管理类别及工作量在一定规模的制造车间设置人事劳资专员,直接协助车间管理人员统畴管理车间人力资源工作,在现场为一线员工服务.根据管理专业化的原则,按人力资源行政部门管理职能分工,在人力资源行政中心设计招聘培训；绩效薪酬；工伤社保人事事务；员工关系活动宣传；行政总务食堂住宿等职能设计专人管理,统畴管理人力资源行政部门的专项事务.人力资源行政部门具体工作及事项的执行一方面通过车间人事劳资专员收集的现场需求及人力行政中心的专项工作人员的专业技能，二者合作完成。让管理需求及专业能力更有效的结合。矩阵的管理组织，更注重管理的流程化，以事件为中心，对事负责，使组织的人际关系更简洁，管理更完善。矩阵的组织结构更加强调的是沟通，合作，可提升人力资源行政部门团队工作效率，降低管理成本。主动出击寻找第一资源加强招聘工作的预见性及计划性，把寻聘作为日常性不间断性工作来做，时时有效的与第三方劳务机构沟通，及时掌握劳动力市场的储备量。加强对劳务合作方的管理，沟通，主动寻找第三方劳务中介，增加第三方劳务合作方的总量及质量。在东莞、深圳等与公司相近业务劳动密集的地方，公司在薪酬、福利及知名度有优势的地方，寻找人才中介合作。与内地贫困地区基层党组织，职业院校、贫困农村深入合作形成劳务关系。把内部优秀员工的推荐及引荐作为一项产业工人引进的基本政策的来执行，宣传，推广。建立以经营目标为导向的绩效管理制机建立基于公司经营战略及经营目标达成情况的评价标准。建立基于公司经营战略及经营目标评价基础上的职能部门经营目标与计划管理考核机制。建立岗位关键责任目标评价及考核机制。完善考核制度，流程，表单，完善绩效评价指标。完善关键事件通报制度，经营评价考核周期，汇报制度。完善绩效结果使用，绩效改进机制。建立人员分类管理、岗位技能培训确定生产制造中的关键岗位、关键技能，关键岗位培训考核上岗。对公司岗位人员实现分类别，分层次培训。对公司的关键流程、能力进行识别，进行针对性的培训课程开发。把公司的企业文化及基本制度培训置在招聘前，减少培训造成的工时与效率损失。加强对培训效果的评估，内部课件开发，内部培训组织实施的管理控。建立基于经营绩效的薪酬管理体系对制造中心的标准工时进行核算，统计分析各产品，工序的劳动生产效率现状。确定制造中心的劳动生产率的先进值，核算单位产品的劳动投入。对制造中心产业工人实行单个计件/团体计件/效益浮动的激励工资制度.对各管理中心及职能部门结合公司的经营考核及部门、岗位工作的评估实行绩效奖金制度。对公司各职能岗位、职位进行职务分析，对生产岗位进行测评，建立基于岗位评估及技能考核的岗位技能工资体系。重大事件通报制度建立安全生产目标责任制，确定公司的安全生产指标，分解指标到各制造部门，实行目标管理及考核。建立重大安全、财产事故通报制度。建立违纪事件通报制度，先进事绩表扬制度。公司重要事件、管理改进、科技发明记录存档制度。社保、工伤、人资基础资料管理确保社保购买、停保的及时性、准确性。确保工伤及时申报，及时跟进处理，照管工伤员工。确保人员进、出、内部调动等人基础资料的及时更新，保持资料及时有效。管理好工卡、工衣、办公文具等，降低成本。加强部门内部人员的管理，培训，考核，沟通，确保部门职能工作的高质，高效。企业文化安排好公司年会、厂庆、国庆、五一等国家节日，公司节日的庆祝活动。根据公司具体情况及员工需求设计组织好各项员工康乐活动。根据员工的需求，鼓励员工成立民间康乐团体。做好企业文化，宣传专栏及内部宣传橱窗。建设组织与员工的沟通渠道。行政、总务、后勤加强食堂的卫生管理、改善员工的生活伙食，提高员工满意度。加强员工宿舍安全、卫生管理及服务工作，改善员工的居住环境。加强厂区卫生，绿化，车辆，员工行为规范的管理，提升企业形象。*华为科技*人力资源行政部年度工作计划XX年经理工伤/社保/事务专员行政总务专员员工关系/企业文化专员绩效/薪酬专员招聘/培训专员招聘/培训执行绩效/薪酬执行人事事务执行宣传食宿活动行政/总务/后勤技术管理人事专员招聘/培训执行绩效/薪酬执行人事事务执行宣传食宿活动行政/总务/后勤车间人事专员1招聘/培训执行绩效/薪酬执行人事事务执行宣传食宿活动行政/总务/后勤车间人事专员2招聘/培训执行绩效/薪酬执行人事事务执行宣传食宿活动行政/总务/后勤车间人事专员3总监品牌零售十日谈之一文/零道咨询顾问兰利平一直倡导【无零售不品牌】，因为品牌是相对消费者而言的。很多人心理一直有个定位：到底是中国制造，还是中国创造！一字之差，让无数从业者纠结不断。就如同打火机，中国出口量达到世界份额的70%，消费者首先想到的却是【ZIPPO】；就如同纺织服装出口，中国在世界的出口份额是40%，消费者却阻挡不了ZARA、UNIQLO、H&M的冲击；再看看手机通讯行业，我们的富士康、华为制造技术举世闻名，好不容易有了小米让我们兴奋不已，但行业的利润份额却是苹果和三星合计占了103%。中国制造或中国创造，谈及国内鞋服品牌，近年【批发转零售】的声音是不绝于耳。无论是品牌老板还是企业高管，在正式场合亦或茶余饭后，都是拿零售指点江山。可惜，很多人的概念都是停留在代理商转成分公司、加盟店变成直营店，然后在年底的时候又对众多亏损自营店、亏损分公司唏嘘不已，感叹无人可用之悲哀。想招募核心骨干人才，在【零售总监】和【自营总监】上面却是一片茫然，到底全国的自营店是一盘棋统筹还是就地区域分公司垂管，也无法盖棺定论。曾有人在上课时和我交流：兰老师，你能否帮我把员工培训成老板一样？我也只能苦笑，按闽南人俗语叫做状元儿子好生，但生会做生意的儿子比登天还难。其实翻译过来就是，通过培训/员工不可能成为老板，通过培养/员工倒是有可能成为老板娘。哈哈，说笑罢了，只是希望大家不要过于纠结！何为零售？在百度百科中有定义：是“批发”的对称。商品经营者或生产者把商品卖给个人消费者或社会团体消费者的交易活动。特点是：每笔商品交易的数量比较少，交易次数频繁；出卖的商品是消费资料，个人或社会团体购买后用于生活消费；交易结束后商品即离开流通领域，进入消费领域。由此可见，理解品牌零售的核心是消费者，是自下而上的价值消费。而从以往的理解都是品牌方自上而下的阐述，故“批发转零售”再过十年也是枉然，更别到处阐述所谓的O2O模式了。【零道咨询】创业之初的理念就是，帮助优秀的品牌无缝链接消费者，更好的将品牌价值保真传递。因为一个品牌的价值，最终是由消费者决定的，而不是由所谓的品牌大咨询公司在后台自我意淫的评判。否则，三鹿奶粉就不会从市场中消失了，多普达手机也应该还在高端站岗，再回首长虹、海尔已是经典案例。品牌“批发转零售”，前提是清晰的定位，即向谁提供什么样的商品或服务，在目标