公司战略规划过程公司战略规划过程 学习资料学习资料 （战略部）（战略部） 战略管理概述：战略理论发展概述、战略及其体系、战略管理的概念和 基本程序。 外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术、一般战略环境分 析、产业战略环境分析、企业战略环境分析、外部战略环境评价技术。 内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法、资源和能力 分析、管理分析、利益相关者分析、内部战略环境评价。 公司战略：公司愿景和目标、产业范围组合、产业发展方向组合、产业 时间组合。 业务单元战略：业务单元整体战略、业务单元基本竞争战略、不同产业 阶段的竞争战略、不同地位的竞争战略、核心竞争力营造。 职能战略：职能战略概述、企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品 战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。 战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期、战略投资机会研究、 战略投资项目建议书、战略投资项目可行性研究、战略投资项目决策。 战略实施方案：战略实施的基本思路、战略导向管理整合、战略导向人 力资源整合、战略导向投资项目、战略预算。 战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本 篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下： 战略管理概述 本章的主题是对战略管理及战略规划作一个轮廓性的描述， 树立战略管理及战略 规划的总体概念，主要内容如下： 战略理论发展概述：对历史上出现的三种主要战略理论各作一个简要介 绍，主要包括结构学派、能力学派和资源学派。 战略及其体系：介绍战略的概念及公司总体战略、业务单元战略和职能战 略的内容和相互关系。 战略管理的概念和基本程序：介绍战略管理的概念及基本程序，将战略规 划置于整体战略管理体系中来理解。 第一节第一节战略理论发展概述战略理论发展概述 1938 年，美国学者巴纳德在经理的职能一书中提出“战略”这一构思。 1965 年，著名学者安索夫提出“产品/市场战略”模型，使得“战略”一词得到 广泛应用。1978 年，著名学者苏恩提出战略的层次观点。可见，战略理论作为 一门单独的学科，历史并不长。总体上来说，至今为止，主要的战略理论学派有 三种，它们是结构学派、能力学派和资源学派。下面，我们对这三种学派各作一 个简要的介绍。 一、结构学派一、结构学派 结构学派认为， 企业竞争战略主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方 向、目标、方针及其策略，主要包括以下三个方面的内容: A 竞争方向：市场及市场的细分； B 竞争对象：竞争对手及其产品和服务； C 竞争目标及其实现途径：如何获取竞争优势。 结构学派的创立者和代表人物,首推哈佛大学商学院的迈克尔波特教授， 他的主要著作是竞争战略和竞争优势，它们奠定了他的主导地位。波特 指出,构成企业战略环境的最关键部分就是企业所在的产业,产业结构强烈地影 响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。波特反复强调:产业结构分 析是确立竞争战略的基石,理解产业结构永远是战略分析的起点。 产业结构研究并不是一个全新的领域,战略管理学家和经济学家都对此有 过不少研究。波特理论的贡献在于将产业组织经济学与企业竞争战略融为一体。 他将一个产业内部的竞争状态归结为五种基本竞争力的相互作用,即进入威胁、 替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争。其中 每种作用力决定于诸多的经济技术因素和特征。例如，“进入威胁”就受到规模 经济、产品差别、转换成本、资本需求、分销渠道等因素的制约。五种竞争作用 力共同决定着一个产业的竞争强度和最终盈利潜力， 而竞争强度和盈利潜力对一 个企业战略的形成起着关键作用。 波特进一步指出， 当影响产业竞争力确定之后， 企业的当务之急就是辩明自己相对于产业环境所具备的优势与劣势。 并在此基础 上，采取适当的行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作 用力，从而为企业赢得超常的投资收益。 以上述分析为基础，波特提出三种可供选择的竞争战略：成本领先战略、 差异化战略和目标集聚战略。波特指出，一个企业采用其中一种战略作为首要目 标对赢得成功通常是十分必要的。否则，如果一个企业未能沿着三个方面中至少 一个方向制定自己的竞争战略，即一个企业被夹在中间，那么这种企业的利润注 定是低下的。 战略制定与战略实施是战略管理两个不可分割的主要环节。 以竞争优势为 中心将二者有机地统一起来是波特企业竞争战略理论的又一创新。在他看来,竞 争优势是任何战略的核心所在， 每一基本战略都涉及通向竞争的迥然不同的途径 以及为建立竞争优势来框定竞争类型的选择，因此,实施竞争战略的过程实质上 就是企业寻求、维持、创造竞争优势的过程。为了系统识别和分析企业竞争优势 的来源,波特提出了价值链概念。他认为，每个企业的价值链都是由以独特方式 联结在一起的各种功能构成的，主要包括内部储运功能、生产功能、外部储运功 能、市场及销售功能、服务这五种基本功能，以及采购、技术开发、人力资源管 理、 企业基础结构四种辅助功能。一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着 竞争优势的潜在来源。 企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重 要的战略活动来赢得竞争优势的。 在结构学派中，除波特外，具有广泛影响的还有哈佛大学商学院的安德鲁 斯教授，他在企业战略概念一书中所提出的战略理论及其分析框架，一直被 视为企业竞争战略的理论滥觞。正如国际著名学术刊物哈佛商业评论在回顾 企业战略理论发展史时指出:“企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安德 鲁斯所构想的。” 二、能力学派二、能力学派 从竞争战略的完整概念出发，战略应是一个企业“能够做的”(企业的优势 和劣势)和“可能做的”(外部的机会和威胁)之间的有机组合。波特竞争战略理 论的重心是产业结构分析。 产业结构当然是企业竞争环境的关键组成部分， 但是， 产业结构特征只是企业制定竞争战略的主要依据之一。波特理论从产业结构入 手，对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明,但对企业“能够做 的”方面却缺乏足够的分析。正是由于结构学派的这种局限性，能力学派就出现 了。 能力学派是一种强调以企业特有能力为出发点来制定和实施企业竞争战 略的理论思想，该学派有两种具有代表性的观点，一是汉默和普拉哈拉为代表的 “核心能力观” ；二是以斯多克、 伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力观” 。 “核 心能力观” 是指蕴含于一个企业之中且具有明显优势的个别技术和生产技能的结 合体， “整体能力观”主要表现为组织成员的集体技能和知识以及员工相互交往 方式的组织程序。两种能力观都强调企业内部行为和过程所体现出的特有能力, 但“核心能力观”注重企业价值链中的个别关键优势,而“整体能力观”则强调 价值链中的整体优势。 在对一些大公司成败案例研究的基础上，能力学派指出：20 世纪 90 年代 以来，企业竞争的基本逻辑发了变化，在 90 年代以前，市场处于相对平稳的状 态下,企业战略仍可基本维持不变,企业竞争犹如国际象棋赛争夺棋盘中的方格 一样,是一场争夺位置的定位战争,通常以其十分明确的市场细分来获得和防卫 其市场份额，企业获取竞争优势的关键就是选择在何处进行竞争,至于选择何种 竞争方式的问题是处于第二位。但是，在 90 年代以来激烈动荡的市场环境中， 竞争能否成功,取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。在 这种竞争态势下,企业战略的核心不在于公司产品和市场定位,而在于其行为反 应能力，战略重点在于识别和开发难以模仿的组织能力,这种组织能力是将一个 企业与其竞争对手区分开来的标志。 能力学派的理论创新表现在如何识别和培育企业核心能力的理解上。 在能 力学派看来,如何识别核心能力已成为一个企业能否获取竞争优势的首要前提。 能力学派认为,培育核心能力,并不意味着要比竞争对手在研究开发方面投入更 多的资金,也不是要使其各个事业单元垂直一体化， 事实上,核心能力来自于企业 组织内的集体学习,来自于经验规范和价值观的传递,来自于组织成员的相互交 流和共同参与。 能力学派理论创新的另一个方面是如何制定和实施企业竞争战略的政策 主张。有关学者对企业核心能力、核心产品、最终产品及其关系做过一个著名而 生动形象的比喻: “一个实行多角化经营的公司犹如一棵大树,树干和主树枝是核 心产品,较小的树枝是事业单元,树叶、花和果实就是最终产品,提供养分、支撑 和稳定性的根部系统就是核心能力。”能力学派主张,要建立一个企业的长期领 导地位,就必须在核心能力、 核心产品和最终产品三个层面上参与竞争,并成为胜 利者。 能力学派认为,企业高级管理层特别是首席执行官(CEO),应用大量时间来 制定其竞争战略架构及其行动方案： 以企业的核心能力为基础制定战略目标； 围绕核心能力进行组织变革并确保每个战略目标所要求的专门技能 和资源； 监测竞争战略实施效果,并将测评效果与员工报酬结合起来； CEO 必须亲自领导竞争战略的制定和实施,并让一线经理积极介入。 三、资源学派三、资源学派 资源学派是竞争战略的综合理论分析框架，其某些理论观点在 20 世纪 80 年代中期就出现,经过以后的长足发展,目前已成为企业竞争战略研究领域中占 主导地位的理论学派。 资源学派试图将公司的内部分析(即能力学派的分析)与产 业竞争环境的外部分析(即结构学派的分析)结合起来,从而在上述两种研究方法 之间架起一座桥梁。 显而易见,从结构学派到能力学派再到资源学派,企业竞争战 略理论经历了一个否定之否定的发展过程。从这种意义上说,资源学派是竞争战 略理论的集大成者。强调资源问题的重要性,是资源学派的理论出发点和基础。 资源学派主要理论代表人物是柯林斯和蒙哥马利。在他们看来，资源是一 个企业所拥有的资产和能力的总和。一个企业要获得佳绩,就必须发展出一系列 独特的具有竞争力的资源并将其配置到拟定的竞争战略中去。那么，在一个企业 所拥有的各类资源中,哪些资源可以成为企业战略的基础呢?在实践中又如何识 别和判断不同资源的价值呢?对此,柯林斯和蒙哥马利认为,资源价值的评价不能 局限在企业本身,而要将企业的资源置于其所面对的产业环境,并通过与其竞争 对手所拥有资源进行比较,从而判断其优势和劣势。在此基础上，柯林斯和蒙哥 马利提出资源价值评价的五项标准: A 不可模仿性：资源是否难以为竞争对手所复制； B 持久性：判断资源价值贬值的速度； C 占有性：分析资源所创造价值为谁占有； D 替代性：预测一个企业所拥有的资源能否为另一种更好的资源代替； E 竞争优势性：在自身资源和竞争对手的资源中,谁的资源更具有优越性。 通过上述五个方面的评价,通常能够表明一个企业资源的总体状况,从而为 制定和选择竞争战略提供一个坚实可靠的基础。 第二节第二节战略的概念与体系战略的概念与体系 一、战略一、战略 一般认为，战略由产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用四种要 素构成。 （一）产品与市场范围 产品与市场范围说明企业属于什么行业以及在所处行业中的地位。由于大行 业往往过宽，其产品和技术涉及很多方面，经营的内容也过于广泛，产品与市场 的范围常常需要用分行业来描述，这样可以清楚地表达企业的共同经营主线。 （二）增长向量 增长向量又称成长方向，它不涉及企业目前产品与市场的态势，而是说明企 业经营运行的方向，即从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方 向，如表 31 所示。 表 31企业增长向量矩阵 市场渗透是通过目前的产品与市场的市场份额增长达到企业成长的 目的。 市场开发是为企业产品寻找新的消费群，使产品承担新的愿景，以 此作为企业成长的方向。 产品开发是创造新的产品，以逐步替代现有产品，从而保持企业成 长的势态。 多种经营则独具特色，它的产品与市场都是新的，企业步入了一个 新的经营领域。 在前三种选择，企业的共同经营主线是明晰的，要么是开发新的市场，要么 是开发新产品，或是两者同时进行。但是，在多种经营中，共同经营主线就显得