迁西县新三中项目建设项目管理规划大纲（示范文）河北科信实德工程项目管理有限公司编制： 审定： 日期： 2011 年 6 月 10 日目 录第一章 工程项目概况1第一节 工程项目管理概况1第二节 项目管理理念与模式2第二章项目范围管理规划4第一节范围管理内容4第二节 范围管理方法5第三节 项目相关单位责任划分6第三章 项目管理目标规划10第一节 项目管理总体目标10第二节 项目目标管理核心11第四章 项目管理组织规划14第一节 项目管理组织结构14第二节 职能人员与部门管理职责15第五章 项目进度管理规划19第一节 项目进度管理程序19第二节 进度管理任务与计划20第三节 影响施工进度的因素21第四节 进度管理方法与措施22第六章 项目质量管理规划26第一节 项目质量管理程序26第二节 质量管理任务与方法27第三节 质量检查与控制措施30第四节 旁站、见证与平行检验32第七章 职业安全与环境管理规划36第一节 施工安全管理程序36第二节 安全管理工作内容37第三节 安全管理方法措施38第四节 环境与文明施工管理41第五节 安全事故处理与报告42第八章 项目成本管理规划44第一节 项目成本管理程序44第二节 成本管理任务与计划45第三节 成本管理方法措施46第九章 项目采购与资源管理规划49第一节 项目采购与资源管理的任务49第二节 项目采购程序与控制50第三节 项目资源管理控制52第十章 项目信息管理规划54第一节 项目信息的分类与管理54第二节 施工阶段的信息收集56第三节 建设工程资料管理58第十一章 项目沟通管理规划63第一节 项目沟通的任务和内容63第二节 项目沟通与协调方法64第三节 沟通障碍与冲突管理66第十二章 项目风险管理规划67第一节 项目风险管理的任务67第二节 项目风险分析与对策68第三节 项目管理采取奖罚措施70第十三章 项目收尾管理规划73第一节 工程收尾与验收73第二节 工程管理收尾74第十四章 项目管理工作制度77第一节 管理组织与合同造价工作制度77第二节 工程项目监理部工作制度79第一章 工程项目概况第一节 工程项目管理概况一、项目名称 建设地点 建设单位迁西县新三中项目工程，位于迁西县城关新一中南，建设单位为迁西县住房和城乡规划建设局。二、建设规模 资金来源 招标要求建筑面积76066m2；财政拨款；招标文件要求，新三中建设范围内（含外网工程）的预算编制、决算审核、工程招标代理、工程监理及其它项目实施过程中的建设管理，要求项目管理组织，同时具备招标代理甲级资质、工程监理甲级资质、工程造价咨询乙级及以上资质。三、项目建设期管理内容1、协助建设单位完成项目前期建设报批等手续；2、进行工程项目造价的编制；3、开展本项目施工招标代理工作；4、进行工程项目建设单位涉及的合同签订；5、依据授权权限，代表建设单位对项目建设质量、工期、造价、安全等方面，依照国家法律、法规和规章的有关规定及相应合同约定各承包单位实施全方面、全过程监理；6、协调项目建设的内、外部各方面关系；创造、维护与完善项目建设与施工条件；7、组织竣工验收，协助项目建设单位及其委托的审计单位办理工程结算及权属登记；8、建设单位委托的与工程建设相关的其它工作。四、新三中项目主要建设内容1、教学楼7栋，地上4层，建筑面积24045m2;2、图书馆1栋，地上6层，地下2层，建筑面积9944 m2;3、艺术中心及实验楼各1栋，地上5层，建筑面积9772 m2;4、食堂2栋，地上3层，地下1层，建筑面积9673m2;5、宿舍楼4栋，地上56层，建筑面积21000 m2;6、大厅及看台1632m2;7、校园内外网工程及操场、景观绿化等工程。第二节 项目管理理念与模式一、项目管理理念1、管理组织明确自身定位，为建设单位创造最大价值；2、把握项目管理理论，整合参建各方优势资源，建立高效管理平台；3、以现代项目管理模式和先进科技为手段，以计划目标为核心组织项目管理；4、制定项目建设周期各阶段、各领域综合计划，实施项目全面管理；5、协调和统一项目各方面专项管理，消除局部性；6、项目变更尤其要按照整体管理的思想，从大局出发进行控制和管理；7、项目管理以各参建单位的合同与协议为准则，加之科学有效的组织管理；8、管理组织调配与项目相适应的各职能机构人员，出色的完成项目管理工作；9、管理组织将编制切实可行有针对性的“项目管理实施规划”作为实施阶段指导性文件；10、项目管理公司将对管理组织进行工作绩效考核；项目管理组织对内部各员工进行工作考核，目的在于持续改进不断提高，实现优质、高效、科学、严谨的服务。二、项目管理模式1、采用“项目管理和监理一体化”模式，我项目管理有限公司具备招标代理甲级资质、房屋建筑工程监理甲级资质、工程造价咨询乙级资质，具有项目管理和监理一体化条件。此项目管理模式有利于内部管理组织协调，充分发挥管理效果，将打破“项目管理和监理分离”模式的各种不协调不统一的不利因素。2、将项目实际条件与项目管理相结合，构建十个管理机制。（1）项目整体管理：制定项目管理章程，制定项目管理计划，指导管理项目执行，监控项目建设工作，项目变更管理控制，项目收尾期间管理；（2）项目范围管理：项目范围规划，制定工作结构，范围检查控制；（3）人力资源管理：项目人力资源规划，项目团队建设，项目组织管理；（4）项目造价管理：项目费用估算，项目预算编制，工程费用控制，项目结算审核，项目决算建档；（5）招标代理管理：编制招标文件，收集投标文件，参与评标工作，同中标人签约，形成合同文件；（6）项目质量管理：质量事前规划，质量实施保证，质量过程控制，质量阶段验收；（7）物资供应管理：物资供应计划，询价定向选择，物资合同管理，进场验收管理，结算收尾管理；（8）安全环境管理：签订安全责任书，安全与环保检查，安全环境事务处理；（9）项目沟通管理：参建各方沟通规划，相关信息收集发布，建设工作绩效报告，工程资料收集归档；（10）项目风险管理：风险管理规划，项目风险分析，风险应对控制。第二章 项目范围管理规划第一节 范围管理内容一、项目前期工作范围1、工程与图纸批准文件：工程立项批准文件，可行性研究报告及批准文件，施工图审查文件及图纸修改文件，施工许可批准文件及附件；2、施工招标与投标文件：施工招标文件编制，施工招标相关事务，施工招标与评标工作，施工承包合同签订与合同文件；3、项目正式开工前管理：办理工程监督手续，规划部门现场定位与交桩，施工现场水电供应相关事务，多个施工单位现场使用划分，评估工程建设对相邻建筑的影响；4、物资采购供应：编制物资采购供应计划，物资采购过程管理，物资进场检查验收，按供应合同结算货款，将物资按计划供给使用方。二、项目施工阶段管理1、组织召开第一次工地例会，对监理机构授权；2、组织参建相关单位和质量监督部门对各单位工程基槽检验；3、随时掌握工程进度和质量情况，及时处理相关事务；4、分阶段组织工程质量和安全生产联查；5、主持处理可能发生的质量和安全事故；6、主持工程各类变更，参加变更量的现场三方计量；7、项目工程造价工作：建设过程准确计量，签署工程款支付凭证，议定投标报价中没有的变更项单价。8、参与监理主持的各分项分部工程验收，单位工程预验收；9、协调项目工程各参建单位之间的工作关系；10、按施工月份或施工阶段向建设单位项目负责人汇报工程情况。三、工程交付工作管理1、组织规划、消防、环保、人防、防雷、节能、电梯、档案等，行业主管部门进行专项验收；2、建设前期文件资料同施工监理资料汇总，交付档案部门；3、组织相关单位和质量监督部门进行正式竣工验收；4、协助建设单位将工程交付使用单位，并办理相关手续；5、审查施工造价结算文件，组织结算审计，形成审计报告交建设单位。第二节 范围管理方法一、组织建设与管理1、项目管理组织将项目范围管理分解到各职能部门，职能部门负责人再详细分解到每职员。招标代理机构是工程开工前的合同管理工作，不必要进驻施工现场；造价咨询机构除工程预算和决算外，应派员到工地进行日常造价与计量管理；监理机构是项目管理的主体机构；项目管理组织是独立的管理机构。2、项目经理由管理公司派员，负责全面的工程项目管理工作，包括对监理机构的管理。项目管理组织人员直接归属项目经理管理；监理机构人员直接由总监理工程师管理，因为项目管理组织直接行使建设单位职权，所以监理机构要接受项目管理组织的管理和考核。二、项目范围管理控制1、项目范围控制是指保证在预定的项目范围内进行项目的实施，对项目范围的变更进行有效控制，保证项目系统的完备性和合理性。项目范围管理应是一个动态的过程，范围控制要保证管理时效性。2、项目管理要有项目任务书和各种适应的项目管理制度，实行在职责工作方面具有约束和自觉性。项目管理将项目范围分解到工作单元，即分解到可分类管理的计划、控制和考核的活动，如分部工程或分项工程。工作单元的定义包括工作范围、质量要求、费用预算、时间安排、资源要求和组织责任等内容。3、工作界面指工作单元之间的结合部，或叫接口部位，即工作单元之间的相互作用、相互联系、相互影响的复杂关系。在项目管理中，大量的矛盾、争执、损失都发生在界面上。界面的类型很多，有目标系统界面、技术系统界面、行为系统界面、组织系统界面以及环境系统界面等。项目管理必须对界面精心组织和设计，以保证项目实行联贯畅通。4、在项目实施过程中要经常检查和记录项目实施状况，对项目任务的范围数量、质量标准和工作内容等的变化情况进行控制，随时发现违规和拖延现象，及时采取有效措施，确保符合标准和时效性。范围变更会导致费用、工期和组织责任的变化以及实施计划的调整、索赔和合同争执等问题发生。5、范围管理要有一定的审查和批准程序以及授权。特别要注重项目范围变更责任的落实和影响的处理程序。项目各界面必须核实项目范围内规定的各项工作是否按质按量完成。范围确认需要进行必要的测量、考察和试验等活动。第三节 项目相关单位责任划分项目工程建设引入了项目管理公司的项目管理组织，建设单位项目负责人只对相关工作提供支持、参与和批准，为明确各参建单位责任，制定相关单位责任划分表。表中代号表示：P主要责任主持召集；S提供支持/参与；R审核/监控；A批准项目相关单位责任划分表序号工作分解相 关 单 位建设单位管理 组织总承包商供应商/分包商监理机构设计单位项目总体管理1编制项目综合管理计划APSSS2工程例会PSSS3进度监控、报告PSSS4现场施工组织RPSR5现场管理PSS合同/招标/管理1招标计划、内容（标的