张守春（Andrew Zhang) 美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士 美国薪资协会会员 朗讯、联合利华、通用等人力资源高阶经理,Training for the future!,绩效管理,第 2 页,课程概述,第一部分 人力资源战略及考核概述 第二部分 绩效考核系统 一、绩效管理流程 二、平衡积分卡 三、企业三种战略 四、目标来源 五、目标的质量 六、几种考评工具 七、绩效反馈 八、绩效评估 九、绩效发展计划 十、绩效结果使用 第三部分 讨论,第 3 页,绩效管理目的,第 4 页,职业生涯,绩效管理系统,员工薪酬管理系统,人才培训,人才招聘/晋升/调动,第 5 页,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,第 6 页,绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。,绩效管理的含义,第 7 页,绩效考核 VS 绩效管理,*出现于70年代； *被称为“结果趋向的评估”； *它混入对目标的协定和对 指向目标结果的评估； *评估被用于整体绩效并且 与个体目标相关； *考核将有助于雇员改进绩效， 通过确认能力和不足，来 确定他们的能力如何最有效 地在组织内使用，和如何改 进缺点。,*是将组织的和个人的目标联系 或整合以获得组织效率的一种 过程； *是对所要达到的目标建立共同 理解的过程，也是管理和开发 人的过程，以增加实现短期和 工期目标的可能性。,第 8 页,绩效管理目前的挑战,与其他重要的商业发展计划毫无关系 它令所有的经理和员工感到敬畏 没有任何有意义的回馈 没有对工作绩效和工资报酬进行体现差异 每年只有一两天或数小时是关注的焦点,第 9 页,非常成功的公司具有以下特点： 五年的销售增长= 17.5% （每年） 五年的利润增长= 10.8% （每年） Annual equity growth = 16.7% （每年） 五年的股息增长 = 13.4% （每年）,员工明确的目标,参与的形式,关注发展,鼓励创新,业绩奖励,非常成功公司,不成功的公司,80%,70%,67%,62%,86%,26%,4%,27%,10%,30%,改善绩效考核将改进企业效益,第 10 页,从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。 从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。,绩效管理的意义,第 11 页,第 12 页,(1) 计划 岗位职责更新 目标、标准,(2) 绩效辅导 观察与记录 指导与反馈,(4) 绩效改进 确定发展方向 个人发展计划 业绩改进计划,(3) 评估 年度业绩评估 业绩评估面谈 加薪,第 13 页,第 14 页,一月,十二月,激励手段,评估时段/考核周期,期末评估,六月,中期反馈,业 绩 管 理 周 期,期初计划,第 15 页,绩效管理系统中HR与LM的角色分工,人力资源经理 开发绩效管理系统 为评估者及被评估者提供培训指导 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展,直线经理 设定绩效目标 绩效反馈 面谈与评估 绩效改善、规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈,第 16 页,人力资源部职责,设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统 组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估评估者提供绩效管理培训 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议 负责所有绩效档案的管理,第 17 页,各直线管理层的职责,设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标的一致性 负责实施所属员工的绩效评估工作 审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见 为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效改进 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策,第 18 页,各岗位齐头并进 各自的语言，各自的标准,净利润,毛利,成本,纯利,早期的岗位责任制,第 19 页,关注职位描述使工作落实到人 进行职位评估为薪酬设定提供依据 只考虑战术不考虑战略 员工找不住工作的重点，以及员工的工作重点与企业目标之间的关联 不同的财务报表理解 不同业务看重的指标不同,第 20 页,目标管理（MBO）,组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，规定预想目标，并用这些标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 是 由 下 级 与 上 级 共 同 决 定 具 体 的 绩 效 目 标 ， 并 且 定 期 检 查 完 成 目 标 的 进 度 情 况 ， 而 奖 励 也 是 根 据 目 标 的 完 成 情 况 来 确 定 。 MBO 不 是 用 目 标 来 控 制 下 级 ， 而 是 用 它 们 来 激 励 下 级 。,在年底前完成A项目的第一阶段。 在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。 在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。 在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的方法。,举例：,第 22 页,MBO的超人之处,有利于工作行为与组织整体目标一致 实用且费用低 为控制提供明确的标准 有利于沟通 有利于更好的开发人力资源 减少工作中的冲突和紊乱 容易找工作不足 促进人才的发展和提高 使工作任务和人员安排一致,第 23 页,MBO的讨厌之处,运气？ 不可控制因素？ 短期行为？ 绩效标准因雇员不同而不同 只侧重可量化目标,-Key Performance Index 关键业绩指标：是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。,第 25 页,关键业绩指标（KPI）的定义和特定,关键业绩指标的特点,关键业绩指标的价值,有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动 使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动,基于对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而被修正 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 是对业绩结果中可影响部分的衡量 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性,第 27 页,KPI举例,每周/月 服务客户多少 受到的投诉数 质量：差错率，重复测试百分比 时间：错过最后期限百分比 完成任务所需天数 空耗时间 成本,第 28 页,KPI举例,世界级企业量度（员工）工作表现的六大范畴： 1）客户服务（Customer Services） 准时送派（Delivery Time） 客户满意（Customer Satisfaction Level），可以分为公司内部 客户和外部客户 2）操作时间（Process Time） 周期时间（Cycle Time）-低存货量但是要弹性应付客户需求， 即由订货至送货的周期时间 3）生产力（Productivity） 衡量部门小组或个别员工的生产能力/提供多少产品或服务为标准,第 29 页,世界级企业量度（员工）工作表现的六大范畴： 4）弹性（Flexibility） 企业应付短促订货期的能力（Ability to Deliver in Short Notice） 产品设计的变化能力（Designs Flexibility） 由产品设计到销售时间（Time to Market） 跨部门的合作性和培训 5）质量（Quality） 合资格供应商（Qualified Suppliers）: 减少误差 生产时和销售后不合格产品数量 客户对质量的满意程度 6）创新（Innovation） 新产品推出的频密程度 新产品/服务/流程再造的建议数目,第 30 页,内部环境 人员流失率 交货期 单位销售费用 存货周转率,外部环境 市场占有率 客户满意率 客户保有率 经营领域,指标举例,第 31 页,绩效驱动因素 新产品投放数量 生产周期 客户满意度 交叉销售率,结果 销售收入 单位销售费用 净利润,第 32 页,财务指标 税后利润 单位销售费用 每股收益,非财务指标 员工流动率 客户满意度 新客户增长率 及时交货率,第 33 页,短期指标 人均销售收入 库存周转率 净收益增长率 人员利用率,长期指标 员工满意度 次品率 生产率提高程度 新产品投放数量,第 34 页,关键业绩指标分为以下三大类,第 35 页,第 36 页,平衡记分卡,平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地分解到个人。,第 37 页,Balanced Scorecard,学 习 与 发 展 指 标 ： 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 可 用 新 服 务 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 数 、 雇 员 建 议 数 、 雇 员 人 均 收 益,常 用 用 户 /市 场 指 标 ： 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率 客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 价 格 指 数 、 顾 客 排 名 调 查,内 部 流 程 管 理 指 标： 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数 、 投 标 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 数 、 项 目 业 绩 指 数,财 务 指 标 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 增 收 节 支 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 目 盈 利 性,第 39 页,學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立,結 果 導 向,内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,后向指標,先行指標,( + ),過 程 導 向,( + ),正面影響,平衡记分卡的因果关联,第 40 页,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡记分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,第 41 页,