聊聊运营管理 北京万科运营管理部 2012年 07月 大脑、中枢、经脉 Q: 运营管理部是什么组织 ? 东厂、内务府、吃喝团、总经理秘书团 Q: 案例，某项目需尽快取得大产证后现房销售，在办理过程却发现公维尚未收全导致无法办理。经反复核查，发现有两户客户虽已收房但公维并未缴纳？如果是你会怎么办？ 2 1、运营管理体系简介 运营管理部是什么组织？ Project Management Construction Management Portfolio Management Enterprise Management 站在企业角度的，从融资、拿地、开发、销售、持有全寿命周期房地产项目管理以及企业的经营管理。 ：运营管理是什么？ 3 运营管理是什么？ 1、运营管理体系简介 总经理办公室 计划管理岗 流程管理岗 运营管理小组 总经理业务秘书 计划管理 信息管理 流程管理 决策管理 OCD 部门职能：公司整体运营规划、监控，为决策提供支持。 部门设置：直接接受总经理领导，信息扁平化。 工作重点：跨部门跨专业沟通协调，信息交圈、决策落地。 运营管理是综合性的管理，是公司日常经营、项目全生命周期的管理，并不简单地等同于计划管理。 计划管理是运营管理中重要的一个环节。 4 北万运营管理前世今生？ 运营管理部 公司经营管理 项目计划运营 总经理业务秘书 信息管理 流程管理 决策管理 1、运营管理体系简介 08年之前 09年 3月 12年 6月 30亿， 3-5个项目 50亿， 5-10个项目 100亿， 10个以上项目 信息不交圈、不及时 成本、销售、财务的“指标”对不上，从而可能影响决策； 目标不明确，影响执行力； 项目上有人受伤，新闻报道了，总经理还不知道，造成媒体危机。 预见力不强，总会有一些“意想不到”的工作出现 开发计划调整； 2、方案颠覆 各专业行动不协调、分工协作关系不清 这件事到底该谁干？ 2、事不关己、高高挂起 决策反复、效率不高： 1. 公司决策成为了制约项目开发计划的关键路径； 2. 会前讨论不充分，决策会反复决策。 一些“怪现象” 核心症结： 决策效率、质量不高； 执行力不强、决策事项实施效果不佳； 对项目开发全流程的关注不够、风险预控能力不强； 各专业人员对于全局经营问题并不关心，只关心其个人的任务。 5 面临的挑战 1、运营管理体系简介 6 北京万科组织架构 1、运营管理体系简介 弱项目、强职能的矩阵架构 分管领导制 事业部组织架构 1、运营管理体系简介 事 业 部 负 责 人项 目 事 务 组负 责 人 成 本 管 理 组负 责 人土 建 成 本 安 装 成 本财 务 管 理 组负 责 人 会 计出 纳设 计 管 理 组主 管建 筑 设 计营 销 管 理 组负 责 人工 程 管 理 组主 管唐 山 金 域 华 府项 目 负 责 人 综 合 管 理 组负 责 人行 政 管 理 及 人事 助 理营 销 策 划销 售 流 程 及 风险 管 理凤 凰 新 城项 目 负 责 人质 量 及 土 建 管理南 湖 别 墅项 目 负 责 人工 程 管 理 组主 管项 目 秘 书质 量 及 土 建 管 理项 目 秘 书工 程 管 理 组负 责 人园 林 实 施 管 理采 购 管 理 部外 埠 组水 暖 管 理电 气 管 理事 业 部分 管 负 责 人 南 湖 别 墅项 目 负 责 人销 售 流 程 及 风险 管 理司 机 及 行 政 助理前 台业 务 外 包项 目 事 务项 目 发 展 部外 埠 组客 户 关 系 组负 责 人维 修 管 理业 务 外 包室 内 设 计市 场 研 究运 营 小 组外 埠 组景 观 设 计注 ：1 、 标 蓝 职 能 / 岗 位 为 通 过 北 京 公 司 管 理 和 专 业 平 台 提 供 服 务 ， 日 常 管 理 和 考 核 关 系 归 属 相 应 专 业 / 职 能 部 门 ；2 、 标 黄 职 能 / 岗 位 为 通 过 业 务 外 包 实 施 、 不 配 置 正 式 职 员 的 职 能 / 岗 位 。事 业 部设 计 总 监（ 待 补 充 ）营 销 策 划秘 书建 华 桥项 目 负 责 人质 量 及 土 建 管 理项 目 秘 书运营管理部外埠组 服务各部门、不能取代专业职能部门 8 北万运营管理组织架构 1、运营管理体系简介 精细化分工 +项目为主线 项目单线对接，确保信息精确对位 人均分管 5-6个项目，其中 2-3个重点项目 9 运营管理目标 目标一：跨部门跨项目资源整合、打破部门壁垒，实现信息充分及时交圈； 目标二：最全面的信息挖掘、最有力的决策支持； 目标三：最有效的决策跟进落实； 目标四：不断优化的流程和风险管理体系，最安全的运营保障； 目标五：增值。 从文化上倡导“岗位英雄”、“把手伸长”，为卓越加分； 重视管理工具、流程优化和制度建设； 为大伙服务，让运营深入人心。 1、运营管理体系简介 核心：让运营落地，与公司每位员工日常工作挂钩 Step1 明确公司战略发展方向 公司三年战略规划 1、事业计划书； Step2 制定公司年度运营目标 公司年度运营计划 1、运营计划编制； Step3 运营目标的分解与下达 战略绩效体系 1、 BWS 2、 KPI Step4 运营监控与调整 运营控制 1、决策管理体系 2、计划管理体系 3、风险预控体系 4、流程优化体系 PDCA循环 运营管理思路 2、运营管理思路 高效的 决策管理 与 流程优化体系 重事前审批，把好决策关 加强会议管理，提高会议效率与质量 明晰授权体系，实施 3级审批制 优化审批流程，梳理精简审批事项 战略绩效和流程优化的实施推进，形成对运营体系不断改善的 PDCA循环。 全面资源整合的 计划运营 与 风险控制体系 综合计划是运营体系的基础，以项目综合计划为主导，横向贯穿职能计划，主动发现风险并有效推动各项目顺利进展。 从公司层面推动专业交圈、项目与公司职能部门交圈，即时监控、即时预警运营风险。 运营周综述成为管理层高效决策的基础依据，涉及经营公司经营计划的调整、运营风险预警、运营数据分析、重要咨询信息。 运营管理思路 2、运营管理思路 3、运营抓手 决策管理体系 流程优化体系 风险预控体系 计划管理体系 运营 管理 保证项目各阶段的决策需求，确定最佳选择 严控关键流程 减少犯错机会 减少或避免损失 运营风险最小化 项目计划可控，各部门充分交圈 决策管理体系 将项目开发全生命周期中各项关键决策点予以梳理，归纳为关键的十四项决策会议，并对会议目的、会议成果标准、参与部门等关键事项予以明确。 强调“刚性决策周期”的概念，力争一次将事情作对，避免因为公司决策层的反复，导致项目开发受阻。 十四级会议体系总览 决策管理体系 3、运营抓手 14 十四级会议体系内容 项目前置工作阶段：项目前置启动立项会、前置工作汇报会、项目决策会、项目交底会； 项目方案及策划阶段：项目经营计划会、产品解决方案决策会、综合计划策划会、实施方案整体决策会、采购策划会、综合计划会； 项目实施阶段 ：开盘前期准备会、定价会、交付前准备会、项目分期总结大会 。 决策管理体系 3、运营抓手 例： 项目方案及策划阶段 产品解决方案决策会，要求在项目取得后 60天内召开。由总经理或产品决策小组对产品解决方案进行审议并提出修改意见： 确定项目定位 确定项目规划方案 确定示范区范围 主力产品单体方案 确定户型规划意向 确定立面意向 确定景观意向 商业及配套解决方案 确定交房标准原则 成本财务测算 汇报人：设计部、营销管理部 提交成果：产品解决方案、设计工作计划 假日D规划决策0903 06.ppt北京公司标准化模板应用： 15 决策管理体系 3、运营抓手 PHASE I 约会 II 会议准备 III 开会 IV 会后管理 会议名称 级别 会议时间 召集人 参会人员 汇报材料 准备人 会议纪要起草 人 会议纪要审 核人 决议跟进负责人 信息归档负责人 上传时间 /上传要求 总经理办公会 公司级 每周二 总经理行政秘书 公司管理层全体、人力资源部负责人、商业发展部负责人、总办负责人、运营管理部全体、总经理指定相关人员 北京公司周运营综述 运营管理部负责人指定 运营管理部信息员 运营管理部负责人 运营管理部 运营管理部信息员 会议纪要：会后三个工作日邮件发出并上传到集团内网； 会议资料：会后一周内上传到北京公司内网子站（加密） 公司月度例会 公司级 每月 8日左右 总经理行政秘书 公司管理层全体、部门负责人全体、总经理指定相关人员 总经理指定汇报专题（个左右） 各汇报专题对应部门负责人指定 运营管理部信息员 运营管理部负责人 运营管理部 运营管理部信息员 会议纪要：会后三个工作日邮件发出并上传到集团内网； 会议资料：会后一周内上传到北京公司内网子站（加密） 十四级决策会 公司级 按照公司 14级会议体系为基准排定时间 按照公司 14级会议体系要求执行 按照公司 14级会议体系要求执行 按照公司 14级会议体系要求执行 汇报人 汇报人 主责部门及运营管理部共同审核 汇报人 /运营管理部项目对接人 汇报人 /运营管理部项目对接人 会议纪要：会后三个工作日邮件发出； 会议资料：会后一周内邮件发给运营管理部项目对接人，运营管理部项目对接人负责上传到北京公司内网子站（加密） 专项决策会 /汇报会 公司级 每周二或周四 汇报人 总经理或项目分管领导、对应部门负责人、运营管理部项目对接人、领导指定人员 公司经营相关重要决策和汇报事项 汇报人 汇报人 主责部门及运营管理部共同审核 汇报人 /运营管理部项目对接人 汇报人 /运营管理部项目对接人 会议纪要：会后三个工作日邮件发出； 会议资料：会后一周内邮件发给运营管理部项目对接人，运营管理部项目对接人负责上传到北京公司内网子站（加密） 项目周例会 项目级 每周一次，由分管领导指定 项目会议秘书 项目分管领导、各专业口对接人（项目、事务、营销、设计、采购、成本、客服、运营）、分管领导指定人员 上周的会议纪要各工作项，并即时补充需报分管领导讨论、决策重要专题 各专业对接人各自负责 项目会议秘书 项目经理 项目会议秘书 项目会议秘书 会议纪要：会后三个工作日邮件发出 业务决策会 /汇报会 项目级 不定期 汇报人 项目分管领导、对应部门负责人、运营管理部项目对接人、领导指定人员 项目运营相关重要决策和汇报事项 汇报人 汇报人 主责部门及运营管理部共同审核 项目会议秘书 汇报人 会议纪要：会后三个工作日邮件发出 部门例会 /专题会 部门级 每周一次，由部门领导指定 部门会议秘书 部门全体 部门建设、专业提升、经验分享、工作安排等方面问题 部门会议秘书 部门会议秘书 部门负责人 部门会议秘书 部门会议秘书 会议纪要：会后三个工作日邮件发出 会议分级管理体系 (讨论修订稿） 16 决策管理体系 流程优化体系 风险预控体系 计划管理体系