真诚到永远-海尔企业文化2004 年，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的世界最具影响力的 100 个品牌中，中国海尔是中国企业中唯一入选的，排在第 95 位，实现中国品牌零的突破。海尔创造了奇迹！总裁张瑞敏在扩大规模和兼并其他企业时提到过：“一般兼并企业第一个去的部门都是财务，我们去的第一个部门是企业文化中心。 ”他还有这样几句很能代表海尔精神的名言：“有缺陷的产品就是废品” 、 “每天要比昨天做得更好” 、 “只有疲软的产品，没有疲软的市场。只有淡季思想，没有淡季市场” 、 “我的最终目标是使海尔成为一个真正的世界品牌” 。正是在这些伟大宣言的激励和感召下，海尔人创造了一个又一个奇迹。如果说产品竞争创造着人类越来越丰富和完美的物质生活的话，那么，企业文化的竞争则将造就一代新人，推动社会文明的进程。无疑，海尔集团在这方面领先了一步。 第 1 节中国的世界名牌海尔是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电品牌。1984 年在张瑞敏总裁提出的创海尔世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空 147 万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括 58 大门类 9200 多个品种。海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品的市场占有率均居全国首位。二十年来，海尔集团已发展成为 2004 年全球营业额 1000 亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。目前，企业海外经销网点已达 3.6 万个，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共 90 多个国家和地区。一、企业传奇：砸出来的名牌1984 年，海尔的前身：青岛市东风电机厂已经是一个濒临倒闭的集体小厂，有 800 多名员工，其中只有一名中专生，生产电动葫芦等小的机电产品。这一年，虽然接连换了 3 任厂长，企业仍每况愈下，直至亏损 147 万元，资不抵债。工人拿不到工资，人心涣散。到年底，上级主管部门派当时任青岛市家电公司副总经理，当时 35岁的张瑞敏来任厂长。到厂不久，张瑞敏从一封用户来信中发现，近期生产的冰箱存在质量问题，经检查，仓库里这样的冰箱还有 76 台。张瑞敏召集全体员工查看这 76 台冰箱，确认了各台的生产人员后，提来一把重磅大锤，要求谁生产的谁来砸。员工们流着泪把 76 台冰箱砸掉了，张瑞敏和总工程师杨绵绵却承担责任，扣了自己的工资。这一砸，砸醒的是海尔的所有员工；这一砸，砸出的是海尔全新的理念。这一天，张瑞敏提出一个观念：有缺陷的产品就是废品！在员工当中，不生产合格产品就是不合格员工的观念一下子树立起来。张瑞敏和领导一班人从这次的事件中认识到，企业的任何一个活动，都受着这个企业的群体意识的影响。从那时起，张瑞敏和各领导便开始有意识地收集、提炼和归纳涉及生产经营和管理各方面的新思想、新理念，并不断开展多种形式的教育、培训活动，帮助员工克服旧观念，养成新作风。同时还积极学习欧美跨国公司及日本大企业经营管理科学，使国外的先进理论与本企业实际紧密结合，建立了既有世界最新管理理念、又具有中国传统色彩的独特的海尔企业文化体系。伴随着这种良好企业氛围的是海尔集团惊人的发展速度：1996年，集团获美国优质科学协会颁发的“五星钻石奖” ，这是亚洲惟一一家获此殊荣的家电企业，总裁张瑞敏也因此获得了“五星钻石个人终身荣誉奖” 。海尔较早地发现了企业文化的重要性，较早地认识到这是一处可大力开采的“富矿” ，一笔有无限活力的资源。10 多年来，海尔把企业文化建设成了与企业高科技发展并存的软件工程。2000 年 5 月 16 日，日本松下电器公司成立 78 年以来首次带着自己的文化与中国企业进行交流。这家驰名世界的跨国公司的参事薄信兴听了关于海尔文化的介绍，参观了海尔空调器厂，大为震惊，他说：“在海尔，我看到了 30 年前松下腾飞的情景。在海尔这样好的企业里介绍松下文化，我感到紧张和信心不足，我们得加油干，不然就赶不上海尔了。 ”集团总裁张瑞敏把海尔的企业文化看作是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分。这两大部分十分和谐地贯彻到海尔集团各个分机构和各个实业部门的经营、管理工作中，运作、反馈、提高，再运作、再反馈、再提高。10 多年，得以不断积累、不断丰富，形成了许多实用的新的理念以及新的思路、办法。 目前，海尔人正在以自己独特的创新意识来指导着企业的发展，他那丰富的企业文化内涵使海尔不断成长壮大，从小厂到集团，从小品牌到中国的世界名牌海尔正在演绎着一个企业传奇。二、灵魂人物：永远追求创新的张瑞敏张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。1949年 1 月生于青岛。 “文革”中属“老三届” ，接父亲班当了工人。历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章。座右铭是：“做大事，不做大官。 ”松下幸之助和杰克韦尔奇是其推崇的人物。无烟酒嗜好。喜欢读论语 、 道德经 、 孙子兵法 。1984 年刚到海尔时，为了借钱给工人过春节不得已与有钱的朋豪饮，大醉。但这年春节工人按时领到了工资，每人还破天荒地分到了 5 斤鱼。从进人海尔的第一天起，张瑞敏便确立了“名牌战略”思想，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。在企业崛起的同时，作为总裁的张瑞敏也逐渐“功成名就” 。1997 年，张瑞敏荣获亚洲周刊颁发的“1997 年度企业家成就奖” ；1999 年，张瑞敏被英国金融时报评为“全球 30 位最具声望的企业家” ，位居第 26 名；2002 年 9 月 6 日，张瑞敏荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖” ，是国内唯一获此殊荣的企业家；2004 年 8 月美国财富杂志选出“亚洲 25 位最具影响力的商界领袖” ，张瑞敏排名第六位，是人选的中国大陆企业家中排名最靠前的。但他对待成功的哲学却是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。 ”张瑞敏是一个才思敏捷，博学多才的人，人称“儒商” 。然而就是这样一位“儒商” ，却在永远追求着创新，他认为“海尔的竞争优势在于创新，创新是海尔的灵魂。 ”他不但要求每位员工都要有创新精神，他本人也在不断的追求着思想上的创新。当海尔做了 7 年的冰箱，准备从冰箱扩展到其它的家电产品时，国内争论很多，很多人都认为，按当时企业的实力，再做其它产品不一定能做得好，但张瑞敏提出了自己的观点：“东方亮了再亮西方。 ”把冰箱做好了，再做第二种、第三种产品，逐渐扩大规模。为了做好每一个产品，张瑞敏要求员工“每天要比昨天做得更好” 。他打了一个很形象的比喻，把一块钱存到银行里，如果它的利率是 1%，按复利计算，到 70 天的时候，连本带利就变成两块钱。如果每天工作都能比昨天高 1 %，70 天以后工作效率就会提高一倍。因此，每一位海尔员工每天把每一件事都要做到位。企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论” ，即一个企业在越做越大的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不断提升基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。也正是依靠这种“上升力” ，1992 年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的家电工业园；1995 年，张瑞敏率领 5000 名员工将海尔总部东迁至青岛高新区，实现了海尔第二次创业的重大战略转移；海尔还先后兼并了 18 个企业，共盘活了包括 5亿亏损在内的 18 亿资产，企业全部扭亏为盈。国内市场打开了，他又瞄准国际市场。海尔要走出国门，但如何走出去？张瑞敏有自己的想法，他提出“先难后易”的思路，敢于先到要求最严格的国家去销售，去生产。90 年代，海尔为了进人德国市场，认证工作就做了一年半，通过认证之后，将冰箱运到德国。海尔冰箱进人德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。他们一共检测 5 个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠赢得当地消费者的认同。海尔人就是这样逐渐打进国际市场，开始了国际化战略。在 200 升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的 25%时，张瑞敏又大胆决定，要在美国进行当地生产当地销售。如今，设在美国南卡州的海尔工厂，是中国在美国投资最大、占地面积最大的一家企业。同时海尔在洛杉矶设立了设计中心，按照美国本土化的要求进行设计。接着，张瑞敏又提出了“市场链”理论。 “市场链”是对中国企业直线职能式组织结构的一种变革，其核心是将外部竞争压力转移到内部来，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市场，下道工序就是他的市场。人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。张瑞敏就是这样，以不断追求创新的精神和理念，凝聚着 3 万多海尔员工的心。第 2 节：创新让海尔成为传奇一、海尔的企业使命与核心价值观海尔的使命是让海尔成为中国的世界名牌，为民族企业争光。海尔的核心价值观是创新。在这样的价值观和使命下，海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，使海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界。1.观念创新是先导企业要发展，观念创新很重要，观念的创新是企业能够健康运行的先导，有了观念创新，企业才能有好的开端，观念的创新毙够将企业的优势发挥出来。 2.战略创新是基础以开拓国际市场为例，海尔实行的战略是以打造世界名牌为导向，而不同于其他企业是以创汇为导向。在具体实施上，海尔制定的是一个先难后易的战略，这又不同于中国其他企业采取先易后难的做法。张瑞敏说，这样做恰恰是为了增加我们产品的竞争能力。 在美国设厂的时候，有人在媒体上发表一篇文章，题目叫提醒张瑞敏 。文章说，别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。这是一个善意的提醒。海尔，为什么还要到美国去？美国的劳动力很贵，每个小时要 10 美金，这还是没有任何技能的工人的报酬，比国内要高得多。但海尔认为，必须要这么做，特别是在加人 WTO 以后。由于这种知难而进的创新战略，使他们在美国取得了成功。同样在日本、欧盟，德国也都获得了成功。3.组织创新是保障组织创新就是组织自己的企业文化，要将创新建立在自己的企业文化基础之上。比如说，海尔提出的“吃休克鱼”战略就是利用企业文化进行创新的结果。 “吃休克鱼”是海尔在企业的兼并、重组过程中根据中国的具体情况，提出的一种新的组织管理模式。企业的兼并、重组在国际上大概有 3 种类型。第一个阶段是在技术含量不高的时候，主要以资本为基础，那个时候是谁有资本谁就把小的企业吃掉，大鱼吃小鱼；再往后随着技术的发展，技术含量比较高的时候，就以技术为基础，谁的技术发展快，谁就可以吃掉大鱼；90 年代是鲨鱼吃鲨鱼， “波音”可以兼并“麦道” 。但在中国这些都不符合。大鱼吃不了小鱼，小鱼吃不了大鱼，快的也吃不了慢的。为什么呢？就是所有制的问题。因为企业的产权是国家的，厂长并不对企业真正负责。只要能贷出款来，就可以有吃有喝，因此慢的不觉得慢，差的也不觉得差。真正要实行兼并是什么时候呢？死掉了以后。这时银行不贷款了，毫无办法，只好被兼并。 死鱼不该吃，吃了要闹肚子，但是活鱼吃不到。有什么办法呢？正好吃休克鱼。这样的企业硬件比较好，但是软件不太好，管理不行。把这种企业吃下来之后，注人海尔的企业文化，让管理把企业激活。文化故事：兼并红星电器公司海尔集团从 1988 年兼并青岛电镀厂开始，1991 年兼并青岛空调器厂、青岛冷拒厂，1992 年兼并冷凝器厂， 1995 年 7 月兼并青岛红星电器集团，1995 年 12 月兼并汉蓝波希岛公司，到 1997 年 7月兼并莱阳电熨斗厂，共兼并企业 14 家，投入资金 7000 万元，扭亏 5. 5 亿元，盘活资