企业人力资源管理师三级 复习重点第一章 人力资源规划1、p1【多】广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。2、狭义的人力资源规划是指为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。3、p1【多】人力资源规划可分为：长期规划（5年以上的计划）、中期计划（规划期限在1年至5年的）、短期规划（1年及以内的计划）。4、p1【多】人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。（考多次）【单】战略规划。对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。【单】组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。【单】制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。【单多】人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。【单多】费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算（三算一审一控），以及人力资源费用控制。5、p2【单】人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。6、p2【单】人力资源规划与企业其他规划企业管理活动的系统关系1.是企业规划中起决定性作用的规划； 2.人力资源规划具有先导性、战略性，是HR管理活动的纽带； 3.工作分析、劳动定员定额等基础工作是人力资源规划的重要前提； 4.人力资源规划为招聘、培训、绩效等的各个环节提供了详尽的安排。 7、p2【单】企业组织机构是保障期在生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括。8、p2【单】组织机构可以分为两个层次：第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制。第二个层次是负责筹集和优化资源（人力、物力、财力）的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。9、p2【单】企业组织机构是“体”，企业组织结构是“制”10、p3【综合分析、多、单】企业组织设置的原则 1.任务目标原则（组织设计大前提） 2.分工协作原则 3.统一领导、权力制衡原则（一个上级、不能越级请示，职能部门只参谋无权对下属，专设监督机构与生产执行分开） 4.权责对应原则 5.精简及有效跨度原则 （直接指挥、分级管理呈反比、10人） 6.稳定性与适应性相结合原则 11、p5【多】现代企业组织机构的类型 直线制、职能制、直线职能制、事业步制1. p5【多】直线制组织结构又称军队式组织结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。优点：1）结构简单、指挥系统清晰、统一 2）责权明确 3）横向联系少、内部协调容易 4）沟通迅速、解决问题及时，管理效率高。 缺点： 1）组织结构缺乏弹性 2）组织内部缺乏横向交流 3）缺乏专业化分工，不利于管理水平提高 4）经营管理依赖于少数几个人，要求企业领导必须是管理全才。适用范围： 规模较小或业务活动简单、稳定的企业2. p6【多】职能制 在厂长（总经理）下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。优点 1）提高了企业管理的专业化程度和专业化水平 2）可充分发挥专家的作用 3）减轻了直线领导的工作负担4）有利于提高专家自身水平 5.有利于职能管理者的选拔、培训和考核的实施； 缺点： 1）形成多头领导不利于统一指挥 2）直线人员和职能部门责权不清 3）机构复杂，增加管理费用； 4）不利于培养全面型的管理人才 5）难以适应环境变化。适用范围：适用于经济体制下的企业，例如高校、医院等单位3. p6【多】直线职能制厂长对业务与职能部门均实行垂直领导，并承担全部责任；职能部门没有直接指挥权，它与业务部门的关系知识一种指导关系，而非领导关系。优点： 1）既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的作用 2）是集权与分权相结合的组织形式 缺点： 1）企业横向联系和协调变得非常困难 2）高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题 适用范围：用标准化技术进行常规化、大批量生产的企业4. p7事业部制遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。优点： 1）权利下放 2）有助于增强事业部管理者的责任感 3）可以实现高度专业化4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩 缺点 1）容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象 2）各事业部独立性强，考虑问题时容易忽略企业整体利益适用范围：经营规模庞大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业12、p8【多】组织结构设计后的实施要则1.管理系统一元化原则 2.明确责任和权限原则 3.先定岗再定员原则 4.合理分配职责原则13、p11【多】绘制组织结构图的前期准备1.应明确企业各级机构的职能 2.将所管辖的业务内容一一列出 3.将相似的工作综合归类 4.将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门或者参谋机构14、【方案设计】绘制组织结构图的基本方法 【P12绘制案例题 】1.框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。 2.功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同一水平线上。 3.表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框中间或两端横向引出线相接。其高低位置，表示所处的级别。 4.命令系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。 5.具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。15、p13【单】工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。16、工作岗位分析的内容p13 1.对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定；对岗位内在活动内容进行系统分析：对岗位名称、性质、任务、权责等进行逐一比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括； 2.明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件。3.按一定的程序和标准，将1）、2）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 （某一职位应该做什么什么样的人来做最合适制定岗位说明书与任职资格。）17、p14【单多简答】工作岗位分析的作用招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础为员工考评、晋升提供了依据是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件(外在)制定有效的人力资源规划，人才供给和需求预测的重要前提是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤有利于员工“量体裁衣”，愉快地工作（内在） 三基础+依据+必要条件+量衣18、p15【多】工作岗位分析信息的主要来源 1.书面资料 2.任职者的报告（访谈 、工作日志） 3.同事的报告 4.直接的观察 5.其他，如来自下属、顾客和用户等19、p15【简答】岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。主要内容：【简答】岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则；【多选】定员定额标准：编制定员标准、各岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准和双重定额标准等； 岗位培训规范； 岗位员工规范：在岗位系统分析基础上，对岗位所需要素质的统一规定。 20、p16【多】岗位规范的结构模式、基本形式 1）管理岗位知识能力规范：知识、能力、经历的要求 2）管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材。 3）生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例 4）生产岗位操作规范：亦称生产岗位工作规范（标准）：岗位的职责和主要任务；岗位各项任务的数量和质量要求与完成期限；程序和操作方法；与相关岗位的协调配合程度 5）其他种类的岗位规范：如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范。（大点多选小也多选）21 、P17【多】工作说明书概念：是对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及任职资格条件等事项所作的统一规定。 22、P17【多】工作说明书分类： 岗位工作说明书部门工作说明书公司工作说明书23、P17【方案设计 多】工作说明书的内容 1.基本资料（岗位名称、岗位等级、编码、定员标准、直接上下级、和分析日期 多） 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容与要求 5.工作权限 6.劳动条件与环境7.工作时间 8.资历 9.身体条件 10.心理品质要求 11.专业知识和技能要求 12.绩效考评 【p20实例】24、P18【简答】岗位规范和工作说明书的区别区别岗位规范工作说明书涉及内容覆盖范围、涉及内容广泛，只是其中有些内容有所交叉以岗位的“事”和“物”为中心，以文字图表的形式加以归纳和总结主题不同解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做结构形式按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化。25、P18【简答】工作岗位分析的程序 常考 1.准备阶段 了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法2.调查阶段 根据调查方案灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等调查方法3.总结分析阶段 进行深入细致的分析，采用文字、图表的格式进行归纳总结【简答】工作岗位分析准备阶段步骤 1.根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料 2.设计岗位调查方案【简】 3.做好员工的思想工作 4.根据工作岗位分析的任务，分解成若干工作单元和环节，以便逐步完成 5.组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法【简答】岗位调查方案的构成 1.明确岗位调查的目的2.确定调查的对象和单位 3.确定调查项目 4.确定调查表格和填写说明 5.确定调查的时间、地点和方法 【多】工作岗位分析调查阶段根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等调查方法广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。背过【单多】总结分析阶段对岗位调查结果进行深入细致的分析，最后再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。工作岗位分析在系统分析和归纳总结的的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力规章制度。26、P24劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的管理性工作，它包括定额的制定