第二部分 项目管理知识领域,项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目费用管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理,第四章：项目整体管理,4.1 项目计划制订：收集其他计划过程的结果，并将其汇总成为一份连贯、一致的文档。 4.2 项目计划实施：通过进行项目计划规定的活动，实施项目计划。 4.3 整体变更控制：协调整个项目期间的变更。,4.1 项目计划制定,组织方针,任何与项目有关的组织都有正式或非正式的方针，这些方针的影响应当予以考虑。一般予以考虑的组织方针包括，但不限于： 质量管理过程审计，不断改进的目标。 人事管理雇佣和解雇的指导方针、雇员表现评审。 财务控制报告时间、规定的花费和支出审查、会计准则、标准合同条款。,项目计划1,项目计划是一份经过批准的正式文件，用来管理和控制项目执行。它应当按沟通管理计划中所定义的方式进行分发。 应该明确区分项目计划和项目执行情况基准计划。项目计划是一个文件或文件集，随着有关项目信息的获得而不断改变。而项目执行情况测量基准计划表示一种管理控制，它通常仅间歇地变化，通常仅为响应批准的范围变更而变化。,项目计划2,项目计划通常包括如下内容： 项目章程 项目管理方法和策略描述 范围说明 执行控制工作分解结构的人 费用估算、计划开始时间和职责 进度和成本执行情况测量基准计划 主要里程碑和每个目标的实现日期 关键的或所需人员 主要风险，包括约束条件和假定，以及各自计划的应对措施。 辅助管理计划 未解决事宜和未定的决策 组织结构图,项目章程,项目章程是正式确认项目存在的文档，它应该直接或参见其它文件以包括以下文件： 项目要满足的商业需求. 产品或服务描述. 项目章程应当由项目以外的负责人发布，其地位根据项目的需要而定。项目章程授权项目经理为项目活动使用组织资源的权利。 当项目在合同环境下执行时，所签定的合同常被作为卖方的项目章程。,4.2 项目计划实施,项目计划实施的工具和技术1,一般管理技术。诸如领导 、沟通和谈判等一般管理技术对有效的项目计划实施来说是必不可少的。 产品所需的技能和知识。 工作授权体系。工作授权体系是批准项目工作的一个正式程序，用来确保按着恰当的时间、合适的顺序完成工作。典型的授权形式是开始某具体活动或工作包的书面授权。授权体系的设计应使得提供的控制与控制成本相平衡。例如，对许多小型项目，采用口头授权更为合适。,项目计划实施的工具和技术2,执行状况检查例会。执行状况检查例会应定期按计划进行，以交流项目的信息。对大多数项目而言，执行状况检查理会有不同的频率和层次。 项目管理信息系统。 组织程序。项目涉及的所有组织在项目实施期间都有正式或者非正式的有用程序。,4.3 整体变更控制,整体变更控制,整体变更控制所关心的是： 对保证能够产生利益的变更因素施加影响； 确定变更是否已经发生； 当变更发生时对实际变更进行管理。 整体变更控制要求： 维护执行情况测量基准计划的完整性所有批准的变更应该反映在项目计划中，但只有项目范围变更将影响到执行情况测量基准计划。 确保产品范围的变更反映在项目范围定义中。 下图描述了知识领域间的变更协调，例如一个建议的进度变更通常将影响到项目成本、风险、质量和人员配置。,协调涉及整个项目的变更,变更控制系统,变更控制系统是一系列正式的、文档式的程序，它定义了正式的项目文档变更的步骤。变更控制系统包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次。 许多变更控制系统包含变更控制委员会（CCB），负责批准或否决项目变更请求。变更控制委员会的权利和责任需要明确定义，并应征求主要项目干系人的同意。对于大型、复杂的项目，可能会有多个不同职能的变更控制委员会。 变更控制系统应该包括某些程序，用来处理无须审查而批准的变更。例如，紧急原因，典型的变更控制系统会允许对某些确定类型变更的“自动”确认，这些变更事后仍需进行文档整理并归档，以保证不在后续的项目管理中引起麻烦。,第五章：项目范围管理,5.1 启动：便组织开始项目的下一阶段。 5.2 范围计划编制：编制一个书面范围说明，作为将来项目决策的基本依据。 5.3 范围定义：将项目可交付成果分成几个小的、更易管理的单元。 5.4 范围核实：项目范围的正式接受。 5.5 范围变更控制：控制项目范围的变更。,5.1 启动,产品描述,产品描述把项目将要创造的产品或服务的特征编制成文档。产品描述一般在项目早期阶段不能详细，而在后续阶段随着产品特性的逐步详尽而细化。 产品描述应该把产品或服务与商业需求或导致生产原因之间的关系也编制成文档。虽然产品描述的形式和内容可能发生变化，但他们都应该详细到能够支持到后续项目计划编制的程度。,5.2 范围计划编制,项目范围计划编制,范围计划编制过程是编制一份书面范围说明的过程，这个范围说明是将来项目决策的基础，尤其用于确定项目阶段是否已成功完成的标准。范围说明通过确定项目目标和主要的可交付成果，为项目班子与项目客户之间达成协议奠定了基础。,项目范围说明1,范围说明在项目干系人之间确认或建立一个对项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。随着项目的进展，项目范围说明可能需要根据项目范围的变更而进行修改或细化。范围说明应当直接或通过参见其他文档包括如下内容： 项目论证执行项目所要满足的商业需求。项目理由提供评估对未来效益平衡的基础。 项目产品是产品描述的简要概括。,项目范围说明2,项目可交付成果各层次子产品的总和，它们各自得到完整或满意地完成后，标志着项目的完成。（软件开发：程序代码、用户手册、人机交互程序等）一旦明确，应该识别非可交付成果，任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外。 项目目标确定项目成功完成所必须满足的定量标准。项目目标必须至少包括成本、进度和质量标准。项目目标应该有属性（如成本）、计算单位或一个绝对或相对的值。,详细依据,范围说明的详细依据应当被适当地组织并形成文件，使其能够被其他项目管理过程使用。详细依据应该包括所有确定的假定和约束条件的文档。,项目范围管理计划,描述项目范围是如何被管理的，以及项目范围的变更是如何被集成到项目中去的。项目范围管理计划应当包括对项目范围所期望的稳定性的评估（例如：可能发生范围变更的原因、频率和变更量）。项目范围管理计划也应当对范围变更的确定和分类做出清晰的描述。,5.3 范围定义,范围定义,项目范围定义把主要的可交付成果分解成较小的且更易管理的单元，以达到如下目的： 提高对成本、时间及资源估算的准确性。 为执行情况测量和控制定义一个基准计划。 便于进行明确的职责分工。 恰当的范围定义是项目成功的关键因素之一。,项目分解结构（WBS),项目分解结构的主要目的和用途是： 明确和准确说明项目的范围； 为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责； 针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算； 确定项目进度测量和控制的基准； 将项目工作与项目的财务帐目联系起来； 自上而下将项目目标落实到具体的工作上； 确定工作内容和工作顺序； 估计项目整体和全过程的费用。,由阶段组织的工作分解结构示例 此工作分解结构只是一个图释。并不试图代表任何项目的全部项目范围，也不暗示组织此种项目的工作分解结构只有这一种方式,5.4 范围核实,范围核实,范围核实项目干系人正式接受项目的过程。范围核实需要检查工作产品和结果，以确保他们都已正确圆满地完成。如果项目被提前终止，范围核实应当对项目完成程度建立文档。范围核实不同于质量控制，前者主要关心对工作结果的接受，而后者主要关心工作结果的正确性。,5.5 范围变更控制,范围变更控制,范围变更控制更关心的是： 对能造成范围变更，并且这种变更可以带来收益的因素施加影响； 确定范围变更已经发生； 当范围变更发生时，对实际的变更实行管理； 范围变更控制应当全过程的与其他控制过程结合起来，如时间控制、费用控制、质量控制等。,范围变更控制系统,范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程序，它包括文档工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的批准层次等。范围变更控制系统应当与整体变更控制综合起来，特别是与控制产品范围的一个或多个系统联系起来。 当项目在合同形式下运行时，范围变更控制必须符合有关的合同条款。,执行情况测量,执行情况测量技术用于帮助评估发生的偏差程度。范围变更控制的一个重要部分是确定引起偏差的原因，并决定这种偏差是否需要采取纠正措施。,补充计划编制,很少有能够非常精确地完全按计划进行的项目。预期的范围变更可能需要对工作分解结构做修改，或者替代方法的分析。,范围变更控制的输出（结果）,范围变更：范围变更是对已批准的工作结构所规定的项目范围的所有修正。范围变更经常需要调整成本、时间、质量等目标。 范围变更应反馈到计划编制过程，技术或计划编制的文档应根据需要进行修正，并应恰当地通知到项目干系人。 纠正措施：纠正措施是使预期的未来项目执行情况与项目计划一致所做的任何事情。 教训：范围变更控制产生变更的原因、纠正措施选择的理由以及其他教训应当书面记下来，以便其成为本项目或执行组织其它项目的历史数据库的一部分。,第六章：项目时间管理,6.1 活动定义：确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体活动。 6.2 活动排序：确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。 6.3 活动历时估算：估算完成单项活动所需要的工作时段数。 6.4 制定进度计划：分析活动顺序、活动历时和资源需求，以编制项目进度计划。 6.5 进度计划控制：控制项目进度计划的变化。,6.1 活动定义,工作分解结构（WBS）,WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。,6.2 活动排序,活动排序的工具和技术1,前导图法(PDM)：这是一种利用节点代表活动，并利用表示依赖关系的箭线将节点联系起来的编制项目网络图的方法 。这种万法也称为单代号网络图法 (AON)，是大多数项目管理软件包所采用的方法。PDM可以手工或用计算机完成。,在PDM中，完成一开始是最常用的逻辑关系类型。开始一完成关系却很少使用，仅被编制进度计划的职业工程师象征性地采用。由于开始-开始、完成一完成、开始一完成关系还没有一致采用和执行，所以在项目管理软件中使用他们可能会产生意想不到的结果。,PDM包括四种依赖关系或先后关系,完成-开始（FS） ：“到”活动开始前“从”活动必须完成。 完成-完成（FF）：“到”活动完成前“从”活动必须完成。 开始-开始（SS）：“到”活动开始前“从”活动必须开始。 开始-完成（SF）：“到“活动完成前“从“活动必须开始。,活动排序的工具和技术2,箭线图法(ADM)。这是一种利用箭线代表活动而在节点处将活动联接起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法。这种万法也叫双代号网络图法(AOA)，虽然不如单代号网络图法用得多，但在某些应用领域仍然是可供选择的方法。因为箭线图法只使用完成一开始依赖关系，所以为了正确地确定所有逻辑关系可能需要使用虚活动。箭线图可以手工或用计算机编制。,6.3 活动历时估算,活动历时估算的工具和技术,专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。 类比估算法：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。 模拟：模拟是指采用不同的假定计算出多种历时。最常用的是蒙特卡罗分析法，即首先确定每个活动可能历时的分布，进而利用这些结果计算整个项目可能历时的分布。,6.4 制定进