质量改进与项目管理,何谓品质？,品质（quality）质量 定义：质量是产品、生产过程或服务满足规定或潜在要求的特性总和。顾客满意就是质量。,如何认识医院？,“医疗质量”是指医疗服务过程、诊疗技术效果及生活服务满足病人预期康复标准的程度,什么是医疗质量？,医疗质量的本质内涵是符合 病人对康复标准要求的程度,The Definition of “Quality”,Patients experiences should be the fundamental source of the definition of “quality” “质量”的基础是患者的感受 IOM - The Quality Chasm report, March 2001,什么是质量？医院角度：,安全有效的治疗； 及时的医疗服务； 过硬的医疗技术； 合理的医疗价格； 温馨的医疗服务； 质量的最底线患者安全,什么是质量？市场角度：,什么是质量？市场角度： 固有特性满足客户需求的程度（ISO9001) 关心客户，知道他们需要什么 ？ 了解自己，知道我们能做什么？ 我们面临的不再是技术问题，而是习惯！,什么是质量？工作角度：,什么是质量？工作角度： 管理好下面的三角 医疗工作的质量要求零缺陷,我们的质量？,频繁的不安全用药事件； 不恰当护理或操作给患者带来的伤害； 院内感染发生率5%以上； 理所当然的并发症的发生？ 疲于应付的医疗纠纷； 无处不在的浪费现象； 等等以上事件在 我院每年发生几百起， 而这仅仅是冰山一角,患者的心声,医生的困惑,“我的价值体现在那里呢？” “我已经很小心的回答他的问题了，为什么还要投诉我？” “我一个上午都没停一下，可病人还嫌我慢！” “我无法向病人解释医学的专业问题。” “手术的每一步我都是认真做的，问题出在哪里？”,？,“我想知道这么多钱究竟用到哪了？” “王医生态度太差了，甚至不愿跟我说话？” “5分钟病，2小时排队！” “为什么做那么多的检查！” “为什么别人的手术非常成功，而我的就有并发症？”,我们的质量顾客满意吗？,一个发生在身边的“幽默”,如此标识，是不懂英文吗？,那么面对缺陷我们怎么做？看一下资料吧,我们如何面对质量质量意识,“双重标准”降落伞效应； “缺陷”围追堵截； 观念、技术和做法围绕“错误不可避免”的假设展开； 质量是一种运气质量碰运气为真理； 最有价值的人说服顾客对质量妥协； 质量“拖油瓶的孩子”； 质量就是检验；,质量改进从转变观念开始,质量的定义是符合要求，而不是“好”； 质量的产生是系统预防，而非“评估”； 质量的工作标准是零缺陷，而不是可接受的“质量水平”； 错误往往是人为造成的，而且是完全能够杜绝的。出错不是概率的必须，也不是统计规律的必须。所以，我们奉行：第一次就做好 质量是以“不符合要求的代价”来衡量的，而非指数； “要我搞好质量” “我要搞好质量”,我们有没有标准？,为什么要有标准？ 为什么要标准化？ 标准化的基础是什么？量化！ Without Data，Its Just An Opinion! 没有数据，它只是你的观点！ 我们通过什么方式逐步地全面实施标准化？,执行中把标准当成了口号？,我骑摩托也带头盔,我们的标准真的是实在地被执行了吗？ 怎么样的标准变成了口号？ 我们尽到我们应尽的责任了吗？,质量人员是不是按程序作业,犯了错就要按程序处理,质量人员是不是一直在充当一个救火员的角色？,救火，自掘坟墓之理由： 人非圣贤，孰能无过？ 这就是质量控制观念的前提，错误在所难免！ 这一观念已根植于人们的心中。 零缺陷 才是工作执行标准。,不合格品一定要剔除,持续改进，每天前进一小步,有很多人不是不愿改进，而不屑于小的改进 海尔在1984年的13条： 不准在作业现场随地大小便。 不准迟到早退。 不准在工作时间喝酒。 作业现场不准吸烟。 不准盗窃工厂物资。 ,如何持续质量改进,六西格玛 品管圈 PDCA 质量七工具 FMEA 流程管理,共同点：项目管理制,什么是项目,教科书：一项一次性的工作，具有明确的开始时间、结束时间，明确的规模和预算，是一个多任务复合体； 项目就是定好时间，解决问题朱兰 问题：积极的问题、消极的问题,什么是项目管理,只是进度表？ 工具？ 一个工作岗位或头衔？ 项目管理是：人+工具+系统（过程） 过程：一个团队的整体运作，如何交流、沟通、解决问题，处理矛盾、决策、分配任务、开会； 工具：进度表、分析工具、计算机、项目日志、每日计划,项目管理的四重约束,S-规模： T-快：项目要求的时间 P-好：功能要求、技术要求 C-省：工作的成本 C=f（P,T,S) 成本是性能，时间，规模的函数,质量改进从转变观念开始,质量的定义是符合要求，而不是“好”； 质量的产生是系统预防，而非“评估”； 质量的工作标准是零缺陷，而不是可接受的“质量水平”； 错误往往是人为造成的，而且是完全能够杜绝的。出错不是概率的必须，也不是统计规律的必须。所以，我们奉行：第一次就做好 质量是以“不符合要求的代价”来衡量的，而非指数；,为什么要有品质意识？,先请忘记 统计技术，TQM，ISO9000，QCC，SPC，品管N大手法的烦恼吧！ 没有品质意识，一切品质保证技术带来的都是 烦恼和争吵,意识：使有机会犯错的人不愿意犯错； 制度：是想犯错的人不敢犯错； 流程：使是容易犯错的人不容易犯错；,阻碍变革改进的固有观念,看他能走多远怀疑主义 我们医院也就这样了消极主义 你以为你行呀我做不好，你也别想做好 这是我的事情吗推脱责任,不接受不良品 不制造不良品 不流出不良品,流程主要因素:人 机料法环,客户,最终客户,QCC TQM ISO9000 QS9000 ISO14001 OHSAS18001 .,执行标准,将下一道工序当作是你的消费者，每一个人都对自己的品质、对消费者负责。全员品质，全面品管。,过去的问题是： “如何使管理层 关心质量，并为提高质量而尽力？” 现在的问题是： “如何使人们相信我们 正在为提高质量而努力并将坚持下去? ” Philip B. Crosby,项目管理分析的三个基础,数据基础； 流程基础； 工具基础；,以客观 方式交流 收集有关问题或机会的可量化事实 建立有关问题或过程的基本信息 便于对提出的方案进行成本效益分析 前 、后 比较对方案的影响进行量化 证明 方案的扩展,数据形成知识,数据 这种共同语言的重要性,数据基础,我需要什么来进行决策？ 我需要如何去了解信息？ 将使用什么工具？ 我们需要什么数据？ 数据在何处？,计划,实施,有待回答的问题驱动数据收集,看台上的3个箱子，告诉你有一个箱子下面是一辆新车，有个箱子下面是山羊。你选择一个箱子，你选择后，告诉你在剩下的两个箱子中，有一个箱子下是山羊。问你是否愿意改变选择。你愿意吗？有关系吗？如果你改变选择，会增加赢得汽车的机会吗？,假设你我进行交易,直觉将我们引入岐途时，数据能帮我们正确判断,改变 不改变,I II III,流程图是分析的基础,一个动态的、简单的、视觉化的方法来展现流程或者产品的各个步骤、事件和操作。,流程基础什么是流程图：, 流程结构设计,关键业务流程 （一级流程）,二级子业务流程1,二级子业务流程2,三级子业务流程1,三级子业务流程2, 流程接口设计,流程设计是靠子流程与子流程的嵌套实现的； 子流程的嵌套是靠业务或信息的输入输出关系形成接口连接的； 一般独立实现一项业务功能的过程都应形成一个子流程； 按业务流或信息流的方向定义输入输出方向，按流转的业务或信息内容决定输入输出内容； “谁”在什么“时间”按照什么“规则”遵循什么“路径”将“什么”经过怎样的“加工”传递给“谁”。, 流程设计方法一：,输入,输出,工作标准,程序,设施与装备,培训和知识,内部,工作流程, 流程设计方法二：,流向,考虑,S,s,I,O,C,P,供应商,输入,过程,输出,客户, 案例： 到饭店用餐,第一集流程 宏观流程图SIPOC图 流程,用菜及接 受服务,收到账单 并付款,供应者,顾客,到达饭店,入门 落座,点菜,顾客,客户,离开饭店,1,2,3,4, 流程分解 目的：表达组织内所有范围的流程,第一级 第二级： 上菜及服务 第三级： 准备菜,入门 落座,点菜,上菜 及服务,结算 及付款,准备菜,上菜,服务,读菜谱,配主料 和调料,炒/煮菜,装菜备送,宏观,微观,第二级 第三步的流程（上菜及服务）,已经有 现成的 吗？,准备饭菜,上菜,顾客 需要 服务 吗？,提供 服务,继续监控,用餐 完毕？,结帐付款,定菜的处理,否,是,是,否,3.3,3.4,3.1,3.2,否,是, 职能分布流程图（Process Map）,职能分布流程图按顺序显示了流程的步骤，并且表示了每个流程在哪里或被谁执行 特征 用流程图的符号来表示流程流向，决策点和执行的活动 职能分布流程图通常要用相当多的时间来准备，但是它们对在尝试改进前了解流程特别有帮助，它们需要熟悉流程每个领域的人的输入, 建立职能分布流程图,确定流程的开始和终止边界（开始和终止点） 按次序列出每个流程步骤 使用水平轴显示执行每个步骤的位置/责任人，描述个人（职称/职位），或特别的位置或工作职能 在图表页中画出每一栏并标出流程中的每个步骤 列出构成流程的步骤，活动和决策点，可通过集体讨论产生这张列表，使每人在相同的水平思考 识别流程实际执行的次序，避免在这里有流程改进的尝试,当说明以下情况时，使用箭头来指出流程的方向 在流程的一个特定点上，谁做了什么 每个步骤在哪里被执行 工作在各步骤所花费的时间长度 工作流出或流进点 事件的顺序 构造职能分布流程图 8. 构造职能分布流程图, 建立职能分布流程图示例,点菜,用餐,接受服务,下菜单,上菜,是否有点的菜,炒/煮菜,提供服务,用餐完毕？,付款流程,客户需要 服务吗,继续观察,客户,侍者,厨房,服务员,服务感受点,否,是,否,是,有,无, 流程的分析,为客户增值 一项活动满足下列条件时，可以被认为是为客户增值的： 客户认可这个价值 它把产品朝客户期望的方向转变 第一次就被正确执行 为运作增值 一项活动是为运作增值的，如果它尽管不是为客户增值，但: 维持组织的能力来完成为客户增值的活动所需 合同或其他法律规章所需 健康，安全，环境和个人发展所需 第一次就被正确执行,工具基础,数据是从以指定方式衡量事物、情形或现象中产生的。 工具将数据图形化、表单化、故事化。,1. 我们只用经验，不用数据。. 2. 我们收集数据，但只看数字。 3. 我们将数据分组，以便制成图表。 4. 我们用描述统计的调查数据。 5. 我们用描述统计的采样数据。 6. 我们用推理统计的采样数据。,分析水平 :,成本 改善的可能性 理解深度 知识质量,几种简单工具:检查表,检查表的组成: 说明正在收集什么样的数据 填写数据的地方 填写评论的地方 填写保持跟踪层次法因素的地方 关于检查表应记住: 表格要易于使用与了解 只包括要使用的数据 全面使用前要试用表格，若有必要应进行修改,一般例子检查表,Y=脑梗塞病人平均住院日 Defect=脑梗塞病人住院日1.58天(上限：15.9天）,测量示例,数据采集表,数据收集,有关这个过程需要什么知识？ 过程中的潜在变动源(X) 是什么？ 过程中是否有循环？ 为获得真实情况，需要多长时间收集数据？ 谁收集数据？ 如何测试衡量系统？ 有关操作的说