企业内部控制,西南大学经济管理学院 张孝友 电话：13032386999 邮箱: xndxzxy126.com,第一部分 内部控制基本理论 (基本规范),一、内部控制的萌芽内部牵制,3600年前： 管钱的要提供支付清单，由另一人汇总报告。 古罗马时期： 双人记账制 我国西周时期： 小宰与司会分设 18世纪产业革命时期 公司内部稽核 20世纪 建立内部牵制制度,二、内部控制的发展阶段,1 内部牵制理论阶段（1949以前） 以内部会计控制为主 目标是防弊纠错 2 内部控制系统理论阶段：（1988年前） 分作管理控制和会计控制 目标是防弊纠错、提高效率 3 内部控制结构理论阶段（1992年） 4 内部控制整体框架理论阶段（1992年后） 5 企业风险管理阶段（2004年美国COSO提出八要素框架）,包含3个要素：控制环境、会计制度和控制程序。 首次引入控制环境要素 目标仍是防弊纠错、提高效率,包含5 个要素：控制环境 风险评估 控制活动 信息与沟通 监督 三类目标：财务报告的可靠性，经营效率与效果，相关法律法规的遵循性,增加了一个目标：企业战略目标； 增加了三个要素：目标制定 风险识别 风险应对,内部环境 风险应对 目标制定 控制活动 风险识别 信息与沟通 风险评估 监控,内部环境：治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化,目标设定：根据战略目标设定：经营目标、财务报告目标、合规性目标、资产安全目标,风险识别：人力资源因素、管理因素 、创新因素 、财务因素 、安全环保因素,风险评估：发生上述各种风险的概率有多大？可以接受多大的风险？,风险应对：风险规避、风险降低、风险分担和风险承受,控制活动：不相容职务分离控制 授权审批控制 会计系统控制 财产保护控制 预算控制 运营分析控制 绩效考评控制,信息沟通：明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。,监督：明确内审机构在监督内控工作中的职责权限，规范内部监督的程序、方法和要求。,决策者风险偏好类型测试图,0 0.5 1,100万元,存入银行本息110万元,若成功可获1000万元,若失败本利全无,当成功的概率有多大时，你愿作风险投资,风投,存行,？,110=1000x X=110/1000=0.11(中间型),赌场的内部监控体系(电影 赌场风云话外音),天 上 的 人,天 上 的 眼 睛 (摄像头),投资人,当值领班,赌场经理,楼层领班,小领班,发牌手,赌客,聘 请 的 赌 客 前 辈,聘 请 的 赌 客 前 辈,聘 请 的 赌 客 前 辈,澳大利亚治理疲劳驾驶的控制措施,三、内部控制的定义（财政部2008）,内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。 内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。,四、对企业内控工作的不当观点,1 规章制度越多，内控就越好 2 内控制度会降低管理效率 3 内控是内审部门的事 4 有了内部控制仍不能防范舞弊 5 内控有悖于以人为本的管理理念,五、我国政府加强内控的背景,1. 上市公司舞弊案频发 2. 因内控不严导致的公司破产案增多 3. 管理层道德风险增大 4. 会计信息失真严重 5. 国有企业经营效益不高 6. 企业内控制度薄弱,六、内部控制的基本假设,1. 控制实体假设 2. 可控性假设（牵制假设） 3. 复杂人性假设 4. 不串通假设,七、我国内部控制制度的现状,资金使用的随意性 采购业务中弄虚作假，吃“回扣”等现象较为严重。 销售业务中人情赊销、人情定价现象严重 不相容职务没有很好分离 重大事项决策和执行，没有很好的分离制约 财产清查没有形成制度 内审机构不健全或无内审人员 有章不循、违章不究，以法人代表意志为转移。,八、内部会计控制应遵循的基本原则,全面性原则 重要性原则 制衡性原则 适应性原则 成本效益原则,九、内部会计控制的关键-不相容职务分离,不相容职务，是指那些由一个人担任既可能发生错误和舞弊又可能掩饰其错误和舞弊的职务。,关键不相容职务图示,审核监督,授权审批,业务经办,会计记录,实物保管,目前我国的内部控制规范体系,2010年4月，由财政、审计、证监、银监、保监五家发布了“企业内部控制配套指引”，加上2008年5月发布的“企业内部控制基本规范”，构成了以下规范体系： 基本规范 内控环境类5个 应用指引18个 控制活动类9个 控制手段类4个 配套指引 评价指引 审计指引 企业内控制度 开始执行时间：,实施时间： 2011.1.1 境内外同时上市的公司 2012.1.1 深交所、上交所主板上市的公司 择机在中小板、创业板上市公司中执行 鼓励非上市大中企业提前执行,第二部分 企业内部控制环境,内部控制环境的重要性,内部环境是企业实施内部控制的基础，支配着企业全体员工的内控意识，影响着全体员工实施控制活动和履行控制责任的态度、认识和行为。 内部环境类指引有5项，包括组织架构、发展战略、人力资源、企业文化和社会责任等指引。,一、组织架构,组织架构是企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。,企业组织架构方面可能的风险,组织架构主要包括治理结构和内部机构设置。 如果企业治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，就可能发生经营失败； 如果内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失，推诿扯皮，运行效率低下。 董、监、高的产生程序不合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质不能满足履行职责的要求，容易形成串通舞弊，内控失效。 分饭制度,一人独揽 权力腐败 轮流执政 资源浪费 选举一人 形成派系 分监分设 提案众多 轮流值日 分者后取,公司内部高层组织结构与企业效率,组织架构设置要求,董、监、高要权力制衡： 各职能部门要制约和协调： 定期梳理现有组织架构： 对子公司重大事项实施监控：,董监高权力制衡：企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。同时强调，企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等（即通常所说的“三重一大”），应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度；任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。,各职能部门要制约和协调：企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。,定期梳理现有组织架构企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。,对子公司重大事项实施监控：企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。,制定组织结构图、业务流程图,企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。 企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。,组织架构间的不相容职务,企业在确定职权和岗位分工过程中，应当体现不相容职务相互分离的要求。不相容职务通常包括：可行性研究与决策审批；决策审批与执行；执行与监督检查等。,二、发展战略,企业发展战略-是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。,（一）企业发展战略方面的主要风险,1. 缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，结果导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力； 2. 发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，导致过度扩张、经营失控甚至失败； 3. 发展战略频繁变动，导致资源严重浪费，最后危及企业的生存和持续发展。,（二）企业制定和实施发展战略的意义,1. 可以为企业找准市场定位。 2. 是企业执行层行动的指南。 3. 为内部控制设定了最高目标。,为社会提供什么样的产品或服务? 以什么样的方式满足客户和市场需求? 如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力? 如何才能更好更快地迈进行业前列等。,只有制定科学合理的发展战略，企业执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”； 否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费企业宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致企业走向衰落甚至消亡。,企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业实现发展战略；另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。发展战略为企业内部控制指明了方向，内部控制为企业实现发展战略提供了坚实保障。,（三）发展战略控制措施,1.设立战略委员会 2.制定发展目标 3.根据发展目标制定战略规划 4.董事会审议，股东（大）会批准实施 5.制定年度工作计划 6.建立发展战略实施后评估制度,明确要求企业应在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标，而不是靠拍脑袋，盲目制定发展战略。在制定目标过程中，应综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素。,强调战略规划应当根据发展目标制定，明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。,要求企业健全组织机构，在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作。同时，对战略委员会的成员素质、工作规范也提出了相应要求。,要求董事会从全局性、长期性和可行性等维度，严格审议战略委员会提交的发展战略方案，之后再报经股东（大）会批准实施。,从抓实施的角度，要求企业根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实，确保发展战略有效实施。,建立发展战略实施后评估制度，要求战略委员会加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息。对发现明显偏离发展战略的情况，要求及时报告；对确需对发展战略作出调整的情形，明确要求企业要遵循规定的权限和程序调整发展战略。,三、人力资源,人力资源制度-人力资源制度是指企业组织生产经营活动而录（任）用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和全体员工方面的制度。,（一）人力资源制度对企业发展的重要作用,第一，良好的人力资源管理制度和机制是增强企业活力的源泉。 第二，良好的人力资源管理制度和机制是提升企业核心竞争力的重要基础。 第三，良好的人力资源管理制度和机制是实现发展战略的根本动力。,（二）企业应制定合理的人力资源政策,是“任人为亲、排斥异己、一人得道、鸡犬升天”？还是用微软做法“百里挑一，优中选优，五湖四海、惟才是举”？ 人力资源政策制定“五维模型” 分层 分类 分等 分阶段 人性化,要考虑不同层级（高、中、基层）的人员的差别,要考虑不同类别（管理、技术、市场、生产）的人员差异,鼓励员工脚踏实地在同一岗位深化发展。（全民博士）,不同时期要有与时俱进的人才政策,人力资源政策要处处体现以人为本的理念