第四部分 供应链管理,第9章 供应链管理,本章主要内容,引言 第一节 供应链及供应链管理,引言：供应链及供应链管理,一、供应链的概念 供应链是涉及生产和交付一种产品或服务的企业的设施、职能和活动的序列。 围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，链中的成员称为供应链的节点。,二、供应链管理 供应链管理是把供应链优化，以最少的成本完成从采购到满足最终消费者的所有流程。,“戴尔”面向大规模定制的供应链总体模型,竞争力和技术、生产能力和弹性、履行质量和交货的能力、非常愿意接受改善和采用JIT/TQM等程序和技术。,举例：华为选择供应商的准则,持续性产品改善：在伙伴式的关系中，供应商要意识到在设计和制造方面的竞争力。,供应商数量：减至最少最好的几个，最终的目标是将供应商的数量减少至一个或唯一货源。 供应商协议 范围广 重点放在工作关系上 时间跨度长,第一节 供应链管理的必要性,一、供应链管理的需求 1、改进运营的需要 2、不断提高的外购程度 3、不断提高的运输成本 4、竞争的压力,5、不断提高的全球化 6、电子商务的重要性不断提高 7、供应链的复杂程度 8、管理库存的需求,（一）供应链中的牛鞭效应 1、1961年，Forrester，工业动态学：列举了一系列出现牛鞭效应现象的例子。,二、供应链管理的作用,2、牛鞭效应 上游节点的需求的波动程度大于下游节点需求的波动程度。,供应链中的牛鞭效应,牛鞭效应,供应商 批量,制造商 批量,零售商 订货,消费者 需求,分销商 订货,数量,时间,存,货,IC,设备与,零件业,IC,制造业,电脑配件业,电脑组装业,行销业,存,货,存,货,存,货,存,货,Bullwhip Effect,当供应链上的各级供应商根据下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链向上传递，产生逐级放大，到达最源头的供应商（如总销售商，或者该产品的生产商）时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。,举例：保洁公司的婴儿尿布,婴儿,P & G,批发商,零售商,顾客,3 M,产品为中心,用户中心,用户需要少品种 多频率的服务,制造商,外购零部件,用户,市场、 配送中心,原材料,优化库存 管理,很大 的裂缝,很大 的裂缝,供应商,准时配送,准时分拨,供应链管理消除了链上的裂缝,（二）实施供应链管理减小牛鞭效应,需求量,时间, 总机装配(通用打印机) （FAT）,案例：HP 打印机供应链,在温哥华完成,效果：服务水平为98%，原来7周的成品库存量现在为5周的库存量 ，节省3000万美元,三、供应链管理与传统管理的差别,1、供应链管理的管理范围与传统的企业管理有着巨大的差别；,2、供应链管理的目的与传统的企业管理不同。,四、供应链管理的层次,1、战略层面 供应链网络的设计、战略合作伙伴的选择等。,2、战术和作业层面 运输路线、库存策略、车辆调度、采购策略的确定等。,第二节 供应链管理的要素,1、顾客 决定顾客需要的东西是什么？,2、预测 预测顾客对产品需求的数量和时间。,3、设计 综合考虑顾客、需求、制造能力和投入市场的时间。,4、生产能力计划 供给与需求相符合。,5、处理 控制质量，安排工作进度。,6、库存 满足需求的同时管理持有成本。,7、采购 选择供应商、实施采购策略。,8、供应商 管理供应商的产品质量、及时传送性和柔性；保持同供应商的良好关系。,9、选址 决定机构的位置。,10、物流 决定如何最好地移动和存储原材料。,第三节 物流与电子商务,一、物流 物流指的是供应链内部的物料、服务、现金和信息的移动。,（一）机构内的移动 1、从进来车辆到收货 2、从收货到储存 3、从储存到使用地点 4、从一个工作中心到另一个工作中心 5、从最后一个作业到最后一次储存 6、从储存到包装/运输 7、从运输到车辆外出,（二）运进运出 监控物品的运进运出可以视为是货运管理。,（三）配送需求计划 配送需求计划是一个库存管理与配送计划系统。,（四）第三方物流 将物流管理职能的外包。,（五）反向物流 货物从最终端开始沿供应链反向的流动。,二、电子商务 电子商务是指利用电子技术来促进商务交易。,一、成功供应链的要求 1、信任 2、有效沟通 3、供应链可视性 4、事件管理能力 5、绩效指标体系,第四节 创造有效的供应链,二、供应链的设计,（一）供应链设计考虑的因素 1、市场覆盖范围目标 （1）顾客购买行为 （2）分销类型和供应链结构 （3）控制,2、产品特性 3、客户服务目标 （1）产品的可供性 （2）客户订货提前期的速度和一致性 （3）销售方和客户之间的信息沟通,（二）供应链设计的步骤 1、明确供应链的目标 2、制定供应链的策略 3、设计并提供供应链结构的候选方案,4、评价供应链结构的各种候选方案 5、选择供应链结构 6、决定单个供应链成员的候选企业,7、评价并选择单个供应链成员 8、衡量和评价供应链的绩效 9、当绩效目标未达到或有新的具吸引力的选择存在时，评价供应链的候选方案,第五节 采购及供应商管理,采购负责获得生产产品或提供服务所需物料、零件和补给。,一、采购 （一）采购界面,采购,法律,会计,数据处理,设计,收货,运营,供应商,（二）采购循环,1、采购部门收到正式请求 2、采购部门选择供应商 3、采购部门向供应商订货 4、监督订单 5、接受订货,（三）集中与分散采购,集中采购指的是所有采购任务都有一个专门部门负责。 分散采购指的是各部门或各独立单位自行解决采购需求。,（四）采购中的道德问题,二、供应商管理,（一）选择供应商,（二）供应商审核,（三）供应商认证,（四）供应商关系,（五）供应商伙伴关系,（六）评价运输方案,利丰集团背景介绍,利丰集团 以香港为基地的大型跨国商贸集团，经营出口贸易，经销批发和零售三大核心业务，是运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。,发展阶段图示,利丰供应链实践,利丰集团 供应链构成图,利丰供应链实践,利丰供应链实践-支撑点分析,客户需求,多样化业务模式,从事各项市场调查，紧贴市场，为客户提供潮流信息,以客户为中心的组织制度100多个组别，经理充分授权,建立网站lifung.com 利用信息交换了解客户需求,目标：为每一份订单制定一条价值链,利丰供应链实践-支撑点分析,产品设计 客户提供主要创意，利丰制作不同式样和规格的样本， 由客户做最后决定设计。,原材料采购 全球供货商网络40个国家67家办事处 了解供货商出产的质量及价格 信息数据库网络系统 采购步骤： 订单 向客户建议最适合的供货商 向供货商询问价格 建议供货商如何采购符合客户要求的质量和价格水平的原材料,www.themegallery.com,利丰供应链实践-支撑点分析,生产计划,无疆界生产 根据订单，采用分拆生产工序的模式，将价值链各个环节分 开去实施。,选择,选择时对制造商进行多次审核考察，确保其供应能力,根据客户需求和不同制造商的供应能力进行匹配,了解供货商和各国出口的关税，配额等贸易限制条例,通常需要多个工厂同时生产，但所有工厂的制成品 和品质有如在同一家工厂生产。,选 择 制 造 商,利丰供应链实践-支撑点分析,监控采购，航运，原材料与配件在各个工厂的配置 在工厂生产过程中提供技术援助,确保产品的质量 和各个生产环节都能遵循客户的生产要求 不但监控主要生产原料的供应，而且策略性地管理库存和适时适量地补充库存,生产监管 品质检查,利丰供应链实践-支撑点分析,货运组装,分销及物流管理,市场推广 销售 客户服务,利丰供应链实践成衣生产模式,利丰供应链实践成衣生产模式,客户订单10万件成衣,从韩国买纱,在台湾纺织印染,从YKK设在中国内地的分厂订购拉链和纽扣,交付,由泰国的5家服装厂同时制造成衣,周期：5个星期,成衣生产供应链图,利丰供应链启示,1）分解价值链, 对价值链进行优化。提供最具弹性和最具成本竞争力的产品。 2）灵活快速反应，缩短生产过程 ；小量订货，增强调整能力。 3）专注于核心业务，非核心业务外包。,分散生产,