第七章 组织与组织结构,“为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。” 哈罗德.孔茨,本章主要内容,组织含义和作用 组织类型 管理幅度与组织层次 集权与分权 直线与参谋 部门化,一、组织含义,在管理学中，组织的涵义可以从静态与动态两个方面来理解。 从静态方面看，指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。 从动态方面看，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。,组织的含义 组织是为了达到某些特定的目标，在分工合作基础上构成的人的集合体。 组织的三要素： 由人组成 有确定的目标 有自己的系统性结构 2、组织的作用P79,二、组织的类型,组织的类型，一般有正式组织与非正式组织。 正式组织的活动以成本和效率为主要标准，维系正式组织的是理性原则，我们一般谈到组织都是指正式组织。 非正式组织是以感情和融洽的关系为标准，维系非正式组织的是接受和欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。,(1)正式组织 1形成:经过正规策划的组织形式 2特点:目的性（有明确的组织目标） 效率性（讲究效率，以最解决有效的方法达到目标） 约束性（建立权威、制订规章制度）,(2)非正式组织,1形成:非正式形成（自发形成） 2特点:自发性（工作、社会地位、认识、观点、性格、爱好） 规范性（共同接受并遵守一些行为规则） 3优点:满足成员的心理需要，创造和谐、融洽的人际关系，提 高相互合作精神。 4缺点:两类组织目标差异和冲突，对正式组织带来不利影响 5利用:正视它的存在 努力使它目标与正式组织的目标一致 影响与改变它的行为规范，引导它作出积极贡献,三、管理幅度和管理层次,1、管理层次的划分与产生 产生：组织规模的扩大，业务关系日趋复杂。 划分：根据组织的任务量和组织规模的大小来定，一般为上中下层。,典型的“安东尼结构”,战略规划层 战术计划层 运行管理层 美国斯隆管理学院提出的一种经营管理结构,问题透视,管理大师Tom Peter曾经说过： 一个有12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司竞争。 这句话揭示了现代组织结构设计中怎样的趋势？,2. 含义 管理幅度是指管理者直接管理的、有限的下属数量 管理层次是指组织中最高主管到具体工作人员之间的不同层次 3. 关系 在组织规模一定的情况下，管理幅度决定管理层次，管理幅度越大，管理层次越小。,管理幅度决定管理层次，从而决定了组织结构的基本形态 扁平结构：即在组织规模以定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织形态。 锥形结构：是管理幅度较小，管理层次较多的高、尖型组织形态,影响管理幅度的因素来自工作能力、工作内容和工作性质、条件和环境等。 （1）管理人员和其下属的能力管理者能力强，宜宽；下属人员的能力强，宜宽。反之则窄。 （2）面对问题的类型工作相似，宜宽；问题复杂或涉及战略性问题宜窄。,（3）授权程度分权多，宜宽。 （4）组织沟通渠道状况畅通，信息传递迅速、准确，所用控制技术有效，则宜宽。 （5）计划详尽，宜宽。,6.格拉丘纳斯的上下级关系数 法国的管理顾问格拉丘纳斯（V.A.Graicunas)在1933年发表的一篇论文中，提出了上下级之间可能存在的关系 1）直接的单一关系 2）直接的组合关系 3）交叉关系 计算在任何管理幅度下上下级关系数目的公式为：C= n +(n-1) C 表示可能存在的人际关系数 n为管理幅度,例如： 当n=2时，C=6 即表示一个管理者有两个下属时，可能存在的人际关系数为6 设 管理者为M 两个下属分别为B C 则 1）直接的单一关系 2）直接的组合关系 3）交叉关系,四、部门化,“部门化是为了用同样多的努力生产更多更好的产品的一种分工。” 亨利.法约尔,部门化类型：,职能部门化以工作或任务性质划分 地区部门化按地理位置来划分 产品部门化按组织给社会提供提供的 产品划分 用户部门化按组织服务的对象类型划分 过程部门化按任务的过程所经过的阶段,五.集权与分权,（一）集权与分权 1、相关概念： 职权指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。（指挥、监督、控制、惩罚和表扬等） 职位 是能由单个员工完成的，一组重要责任、任务或工作活动相似或相同的组合。 职责（Duty)： 由一个人担负的一项或多项任务组成的活动。,2、职权与权力,职权指制度权和法定权。（职位所赋予的） 权力指一个人影响决策的能力。（包括个人 权力和职权）,3、集权与分权,集权指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中。 分权指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。,集权的优点：政令统一 统筹安排，保证重点 缺点：能因地制宜，政策僵化 影响下级、地方的积极性 分权的优点：因地制宜，灵活多样 充分调动下级的积极性 缺点： 政令不统一，各行其是。 部门利益可能凌驾于整体利益之上。,4、衡量集权或分权程度的标志,集权与分权的程度关键在于决策是保留还是下放。 （1）决策的数目（幅度和频度）基层决策范围广，数目较多，分权越高。 （2）决策的重要性及影响面较低管理层次做出的决策事关重大，涉及面广，分权越高。 （3）对决策的控制程度越简，分权越高（决策审批手续）,5、影响分权的因素,组织的规模； 决策的重要性； 管理人员的能力和数量； 控制的可能性； 政策的一致性。,（二）授权,1、授权的含义 授权指上级授给下属一定的权利，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。 授权者与被授权者的关系： 授权者指挥和监督被授权者，而被授权者负有向授权者报告和完成任务的责任,2、授权的内容,授权是一个过程：确定预期成果委派任务授予权力明确责任履行职责完成任务。 授权并不意味者授责授权仅将执行职责下授，而最终责任没有下授。 授权不同于代理职务（上下级关系；平级关系）,案例分析,如何有效授权？,六、直线与参谋,在组织内部，最基本的信息沟通是通过职权关系来实现的。 1、职权的种类：直线职权、参谋职权和职能职权。 直线职权：某个部门、职位所拥有的包括发布命令，执行决策等的权力。 参谋职权：某个职位、部门拥有提供咨询，建议等辅助性的权力。,职能职权：某个部门、职位所拥有的包括原直线主管的那部分权力。 2、三种权力的比较 职权种类 特点 人员 直线职权 指挥权 直线人员 参谋职权 指导权 参谋人员 职能职权 部分指导和指挥权 职能人员,3、直线与参谋的关系问题 1. 直线关系是由管理幅度的限制而产生的管理层次之 间的关系。 2.参谋关系 即用其专业知识来补偿直线人员知识的不足，协助他们的工作。 直线关系是一种指挥、命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权利。 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是咨询建议权。,4、在管理工作中应处理好三者间的关系： 参谋职权无限扩大，容易消弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱，效率低下。 （1）注意发挥参谋职权的作用。 (2)适当限制职能职权的使用。,案例分析 谁拥有权力？,课堂讨论：,为什么总经理秘书的职位较低，但其权利较大？ 案例分析： 水门事件迫使尼克松下台。,推荐参考书： 明茨伯格：卓有成效的组织，中国人民大学出版社,