,目录,未来薪资体系概述 销售人员的激励体系初步设计 可变收入（绩效工资）的计算方法 福利体系,1,低价转让: 超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系. mail: mengyingmy2001sina.com qq: 282148179,2,“咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行 资料品质的校验。,外服货运目前的薪资体系不能有效地激励关键岗位人员，需要重新设计与绩效考核体系相适应地薪资体系,外服货运公司目前地薪资体系较为陈旧、随意性较大，无法有效激励优秀的销售人员 新的绩效考核体系和薪资体系的建立，有助于外服货运吸引和保留人才，推动企业的长远发展和战略目标的实现 推行以平衡计分卡为主体的绩效考核体系，也需要与之相适应的薪资体系的支持,以企业战略目标为出发点，根据组织岗位需要以及相应的市场情况建立新的薪资福利体系,薪资福利体系的建立以企业战略为出发点，并且需要明确组织结构和岗位需求 根据岗位的职责大小、职责划分和工作复杂程度，评估每个工作岗位，作为制定薪资福利体系的重要输入 并且考虑相关岗位的市场需求情况，制定合理的薪资标准 此外，一个合理、公平的薪资福利体系还需要绩效体系考核体系的有力支持,完善的薪资福利体系由薪资（包括固定收入和可变收入)和福利等两部分构成,在公司内部建立一套统一的薪酬福利体系，同时将福利纳入整个体系中，保证岗位间公平合理的薪酬福利水平，并简化在薪酬福利方面的操作程序 固定收入部分与岗位等级挂钩，可变收入部分与公司整体表现和个人绩效挂钩。结合外服货运推行的绩效考核制度，按照月度、季度和年度合理分配绩效奖金，将员工的总收入与部门业绩和个人表现紧密结合起来,设计外服货运未来薪资体系采用的指导原则,外服货运的战略定位和目标市场是在于整个中国市场乃至海外市场，与之相应，它的人才目标是吸引国内的优秀人才。为了实现这个目标，必须将外服货运的未来薪酬水平逐步提高到接近乃至高于市场平均水平 不同岗位收入水平的确定需要结合本行业、本地区的薪资水平，并参考人才市场的供需情况 薪资部分分为固定收入和可变收入部分。固定收入部分反映不同岗位的岗位等级水平，这部分收入在短期内不随公司和个人表现的波动而波动 可变收入部分与公司和个人的表现挂钩。不但要考虑员工个人平衡计分卡的绩效得分，还要综合考虑企业整体的绩效表现 在薪资体系，特别是可变收入的计算和分配方式上，体现公正、公平和公开的原则,目录,未来激励体系概述 销售人员的激励体系初步设计 可变收入（绩效工资）的计算方法 福利体系,员工薪资收入由固定收入和可变收入两部分构成，其比例根据员工所属部门工作性质而变化,员工的总工资由固定收入（岗位工资+年功工资）和浮动收入（绩效工资）两部分构成 固定收入反映岗位的责任的大小，浮动收入反映人的绩效的优劣把员工的绩效评估和常规责任的完成分别给予回报/激励 根据员工工作岗位的不同，我们将所有员工分成销售人员和非销售人员： 一线销售人员总收入中固定收入和可变收入之比设为30和70 对于非销售人员，其相应比例为40和60,销售人员和非销售人员的收入基数比例,可变收入不但取决个人的工作表现，还要随企业同期整体销售业绩的变化而变化,员工的固定收入是对其工作岗位的和所负责任的回报，不随其个人工作表现和企业整体绩效的浮动而变化 同时，将员工的可变收入同企业当期的整体销售表现挂钩，将其个人岗位表现同整个企业的业务表现紧密联系在一起 对管理层和重要岗位，其个人的工作表现用绩效计分卡评分来评定；对一般员工，则通过对其工作量和工作表现等因素的衡量来考核 企业的当期销售表现用当期实际销售完成情况同计划销售情况的比值衡量，并将此系数作为当期公司月度可变收入的调整系数,可变收入,企业销售表现,员工个人表现,公司月度可变收入调整系数,当期考评得分,调整系数实际销售计划销售,管理层和重要岗位：绩效考核得分 一般员工：工作量和工作表现得分,员工的实际收入水平由其岗位的薪资水平、个人工作表现和企业整体表现三方面因素综合决定,应得月度收入,月度固定收入,月度可变收入基数,x,员工个人当期考评得分,x,公司当期收入调整系数,例如：某销售代表A，其核定年度薪资标准为36,000.00元。按照划定的固定收入和可变收入比例，其月度固定收入应为(36000/12)*30% = 900 元，其平均月可变收入基数为(36000/12)*70% = 2100 元。 我们假设其某月，A的个人绩效评分为1.2分，其实际收入将随企业整体销售情况变化而变化：,3924.00,900.00,2100.00,x,1.2,x,1.2,I.公司完成计划销售额的120，月度调整系数为1.2时，其平均月应得收入为3920.00元,2916.00,900.00,2100.00,x,1.2,x,0.8,II.公司完成计划销售额的80，月度调整系数为0.8时，其平均月应得收入为2916.00元,为了公平、真实地考核员工，并鼓励其持续稳定的业务表现，可变收入部分按照一定比例分别在月度、季度和年度期间发放,考虑到以平衡计分卡为核心的绩效体系中部分关键绩效指标必须在季度（过程或需要较长考核周期的指标，例如“跨地区的市场活动目标达成率“和年度，例如员工满意度指数，建议将月度应得可变收入按照给定比例按月、季和年度发放 季度末或年度末，根据被考核人的长期指标，一并发放其当月应发和本季度年度末的绩效工资 建议的比例是月度发放当月应得的70%，保留20和10在季度和年度末起一并发放,假设A当期固定收入为900。00元，应得月度绩效工资为3024.00元，则其当月实际得到的工资收入为（900302470)=3016.80元，而将当月剩余的604.8元保留到季度末发放，304.2元保留到年末发放,目录,未来激励体系概述 销售人员的激励体系初步设计 可变收入（绩效工资）的计算方法 福利体系,公正、合理得将员工的绩效考评得分同薪资体系相结合,为了真实有效的反映员工的工作业绩，将个人表现同企业整体发展思路相连接，平衡计分卡体系不但要求考核可以进行月度考核的结果指标，还要考核评估周期较长的，季度性乃至年度性指标 由于季度和年度指标的滞后性，无法在当月对员工的工作表现进行及时评价和考核，需要寻找一种方法，既能保证按月发放绩效工资，又可以保证绩效工资的公平性和合理性 建议将员工的可变收入部分分成月度发放、绩效发放和年度发放三部分，按照给定比例逐月发放 按照设定的季度年度分数计算当月考核得分，并以此为基础计算当月的绩效收入（70发放）。 在季度年度末，按照员工个人的实际考核得分，重新计算其绩效分数，以此为基础发放其季度年度绩效工资,我们以一季度为例，说明如何进行员工绩效得分的预估和季度年度核算,绩效分数预估,绩效分数核算,在1月和2月，无法获得准确的季度考核指标得分时，预估季度指标的加权分数B0（例如采用上季度加权分数），得到月度分数Y1和Y2 根据Y1和Y2发放可变收入中的月度发放部分（70）,3月份当得到了实际的季度考核得分之后，利用当期实际的季度加权得分B1重新计算该员工1、2月份的绩效的分Y1和Y2 根据Y1，Y2和Y3计算该员工本季度实际应得绩效工资总额（三个月的70的月度奖金和20的季度奖金） 从总额中扣除1、2月已发部分和年度发放部分，作为该员工三月份实发绩效工资数额,用一个更加具体的实例来说明员工个人收入的计算过程,1、2月份工资试算表,假设某销售员工A的年度薪资基数为36,000元，固定收入和可变收入的分配比例为70和30（分别为25,200元和10,800元）。可变收入部分按照70， 20和10的比例按月、季和年度发放（分别为1,470元，420元和210元）,3月份(季度末)工资核算,1、2月份根据该员工的实际月度绩效指标得分和季度、年度估算得分，计算其月度实发工资数额 在3月份，利用当期实际季度指标加权得分，替代1、2月采用的预估加权分数，计算出实际的绩效分数 根据计算出的实际分数，核算该员工全季度的应得收入，扣除掉已发部分，从而得到该员工三月份实发工资总额3672元,目录,未来激励体系概述 销售人员的激励体系初步设计 可变收入（绩效工资）的计算方法 福利体系,为了吸引和挽留人才，除了制定一套具备竞争力的薪资体系外，还要辅之以完整的福利体系和中长期激励计划,根据员工需求和外服货运的实际情况，针对不同的员工岗级，从列表中的福利类别中选出不同的福利组合 首先保证纳入法律法规和政府政策的福利政策的实施 养老保险和医疗福利方案的设计，由于专业性和政策性较强，建议由专业保险公司参与设计 为了更好得激励和挽留人才，在可能的情况下，建议在管理层实施中长期激励计划,