终极问题 读书笔记及思考,2009-11-25,PPT主题框架,主题一、终极问题的主要内容 概念介绍 NPS和企业发展之间的关系 如何提高NPS 本书主题小结 对本书的一些思考 主题二、关于新东方的一些思考,终极问题的写作目的,The Ultimate Question Driving Good Profits and True Growth, Fred Reichheld 写给希望摆脱公司两难困境、真正获取利润，并实现企业成长的领导者 区别良性利润和不良利润 衡量企业的NPS，并把世界顶尖企业作为标杆来学习 量化客户口碑的经济价值 以改进客户关系为目的，明确各部门的责任和义务 识别核心客户，把优先客户作为战略投资目标 将“比较满意”的客户转化为真正的忠诚者 创建由热情的拥护者组成的社团，鼓励企业的创新和真正的发展,终极问题内容概述,企业的利润分为两种，一种是良性的，另一种是不良的，会损害企业的发展。但是在财务报表中，我们是无法区分的。 很多失败的企业总是把他们宏伟的增长目标公之于众，但是最终却没能实现这些目标。失败的原因在于，他们过多沉溺于不良利润中。他们那样做只能得到短期利润，但是耗尽了员工的精力，也疏远了客户。 书中指出了一种摆脱企业上述错误做法的途径。通过客户是否愿意把企业（产品）推荐给亲友这个简单的问题，将客户划分为推介型客户、被动满意型客户和诋毁型客户，进而计算出客户净推介值。实践证明，这个数值能够真实地反映企业取得良性利润的程度，以及企业真实成长的程度。 与衡量客户满意度不同，在企业进行客户管理方面，这种方法是一种根本性的变革，同时也是一种简单、有效的方法。作者比较了此种方法和普遍采用的客户满意度调查方法的区别，发现了后者（满意度调查）存在诸多弊端。通过贝恩公司、eBay、Enterprise汽车租赁公司等企业的真实案例，证明了客户净推介值这一全新方法的有效性。,1、什么是“良性利润”和“不良利润”？,良性利润 通过与客户的真诚合作，为客户创造价值而带来的企业利润 不良利润 当客户感到自己被误导、被无礼对待或者被忽视、被强迫，这些情况下企业取得的利润就是不良利润 不良利润是公司为节约成本带来了不好的客户体验而形成的 不良利润来自不公平的和欺诈性的定价 不良利润还来自于从客户身上榨取价值，而不是为客户创造价值 问题：从财务报表上，我们无法区分良性利润和不良利润 良性利润是促进企业成长的利润，而不良利润是削弱企业成长的利润。不良利润毁坏了公司的声誉，追求不良利润会使客户远离公司，也使公司员工士气大减,1、什么是“终极问题”？,问客户：“您有多大可能向您的朋友或同事推荐我们公司的产品或服务？”（0-10分）,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,0,推介型客户 Promoters,被动满意型客户 Passives,诋毁型客户 Detractors,非常愿意推荐,根本不想推荐,1、什么是NPS（客户净推荐值）？,NPS（Net promoter score，客户净推荐值） NPS= （推介型客户数量 - 诋毁型客户数量） 被调查的客户总数 即（推介型所占客户百分比-诋毁型客户所占百分比）,100%,1、为什么要强调“推介型客户”？,来自推介型客户（忠诚客户）的增长是企业长期可持续增长的唯一方式。并购、具有竞争型的价格策略、产品线的扩张、新的市场战略，以及诸多企业CEO的法宝只能使公司短期获利。但是，如果企业的开局之略最终不能满足客户需求，那么如上策略所带来的成长就不会持续太久。 市场的主导地位会使得企业占有财力上的优势，但是反之，如果这种潜在的优势不能更好地满足客户的需要，那么优势和主导地位都不会持久。 然而，最终要的并非是否取悦于客户（忠诚度与满意度不同），而是要让这些满意的客户成为推介型客户，成为再次购买者，成为能推荐朋友和同事购买的人。 所有公司的各层领导都想通过他们的产品或者服务赢得客户，而真正重要的是，企业应当洞察客户所想，知道如何对客户负责。,1、客户忠诚度与客户满意度的区别,忠实客户有四个衡量标准： 首先，客户对我们的产品和服务是满意的 其次，客户愿意重复消费我们的产品 第三，客户愿意把我们的产品推荐给同事和朋友 第四，客户对我们的产品给予反馈和建设性意见 客户忠诚度与企业绩效和发展呈严格正相关关系。忠诚客户是企业利润的真正来源。 在一些案例中，客户满意度和企业绩效呈相反关系。,1、企业经营的“黄金定律”,“对待客户要像你希望他们对待你自己一样”。公司的目的是使客户非常满意，使他们会再次与你进行业务往来，并且也会拉上他们的朋友和同事与你进行合作。 对企业来说，也就是要避免不良利润的产生。 取得成长而不是购买增长是维持高利润的重要因素。,2、NPS和企业发展之间的关联性举例,三年增长率（1999-2002）,推介型客户,10%,5,0,-5,-10,-10,0,10,20,30,40,50,60%,美西南航空,阿拉斯加航空,大陆航空,美西航空,AMR,德尔塔,美国航空,TWA,美西北,美联航,R2:0.68,2、NPS与企业发展关联性的例外,具有垄断性质的公司和垄断了销售渠道的公司尽管NPS很低，但是企业仍然能够增长（例如电信行业）。技术创新也可以促进企业成长。但是，在较长时期里，或在经历多次的产品和技术周期后，垄断企业就不能维持持续的发展。,2、为什么NPS是有效的？,与NPS相关的指标 典型客户的平均终身价值（客户一生在这个企业的消费额） 客户保持率（老客户的保留比率，客户因为什么而离开？） 利润率（客户的消费购物篮对企业利润的贡献） 年度消费（某一类客户一年的钱夹份额） 成本有效性（开发客户的成本是否有效） 口碑（新客户是因为公司的口碑好而来，还是被推荐来的？） 80-90%的正面推荐来源于推介型客户。 80-90%的坏口碑来自于诋毁型客户。有多少正面的评价被负面评价掩盖，有多少潜在的被推荐者因此而流失？ 一般情况下，3-10种正面观点会被一种负面观点所抵消。,2、企业实际的现实状况1,不管CEO们怎么想，那些主要通过财务报表来衡量企业状况的企业倾向于认为，忠诚度已经不复存在了，与客户之间的关系无关紧要，企业成功与否应当由是否盈利来判断，而不考虑对待客户的方式正确与否。管理者常常通过财务指标去衡量，而不考虑这些利润是通过更好的客户关系取得的，还是通过对客户欺诈而取得的。 一些企业也认识到了客户忠诚度的重要性，但是在实际工作中，却没有系统的方法来衡量他们客户的忠诚度，更没有专人来负责提高客户忠诚度的工作。,2、企业实际的现实状况2,在贝恩调查机构对362家公司的调查结果发现：几乎所有的高层主管都比较满意自己企业对待客户的方法。其中96%的人认为他们已经非常注重客户的感受。 80%的人认为他们已经为客户带来了出众的客户体验。 然而，当请客户对他们所购买产品和服务进行打分时，客户只给其中8%的公司打了非常满意的分数。 80%的机构“自信如此”，但8%才是“的确如此”。10：1 的比率显示，自认为对客户已经做得非常到位的公司和真正做得非常到位的公司之间，存在着惊人的差距。,2、NPS与市场份额,大部分公司的战略是建立竞争优势、获取尽量高度市场份额。但是，公司战略越成功，公司陷入不良利润的可能性越大。CEO不想要不良利润，因为他们发现不良利润对企业成长有害，但他们和管理层还不得不追求着不良利润，因为他们要受到利润增长的压力。因此，他们也容易采取压榨客户端手段获利，而不能避免那些诱惑。,3、如何提高NPS？,前提：要重视NPS，要明白企业发展的最终途径是什么？ 方法（3D）： Design：针对特定的客户“设计”出特定的价值定位。 这意味着要对客户群进行合适的划分，然后创造能令每个细分的目标客户群感到满意的、完整的客户体验过程 Deliver：必须有始有终地“兑现”上述价值定位。 公司里的每个部门和每个员工都必须朝着同一个方向努力。需要打破部门界限。 Develop：必须“培养”公司重复执行上述步骤的能力，随时更新和重塑客户体验。,步骤一：Design,区分良性利润和不良利润图示,客户贡献的利润率,被动满意型客户,推介型客户,诋毁型客户,高,低,NPS,良性利润,中性利润,不良利润,高,低,A,B,C,D,E,F,步骤一：Design,优先考虑1：投资于核心客户C 大多数公司会认为这部分客户本应如此。最糟糕的情况是，他们从这些客户身上榨取更多的利润，来补偿其他部分的损失，比如弥补那些对公司不太满意的、带来很少客户所带来的损失。 对C区域的客户缺乏系统的投资计划，这是很多企业核心客户流失和公司效益停滞不前的原因。 案例：凯马特与沃尔玛对待核心客户C的区别，凯马特破产的原因 成功案例：美国运通，信用卡的升级与奖励,步骤一：Design,优先考虑1：投资于核心客户C C客户是最重要的长期和重点客户 要避免的另一个陷阱：错误地假设在不导致客户埋怨的情况下，从核心客户中获取的利润越多越好。这样想是因为对忠诚的推介型客户提高价格要比向其他客户提价更容易，所以某些部门迫于利润目标的压力，倾向于使用这种方法。然而，这也是最快把推介型客户变成诋毁型客户的方法。 一些市场领袖企业的做法要高明的多，例如会对C客户提供更多的优惠举措。,步骤一：Design,优先考虑2：减少不良利润A A区域的客户是第二重要的。在某些情况下，针对A客户作出的举措将是十分紧迫的。可能因为一些其他原因，他们还无法转向竞争对手，他们还为公司带来利润，我们可以通过一些投资方案为他们解决问题，甚至设法把他们变成推介型客户。 有时候，我们唯一能做的，就是要和他们交谈，了解他们的不满之处，通过给客户折扣或者致歉，或其他一些方法来解决他们的问题。,步骤一：Design,优先考虑2：减少不良利润F F区域的客户是不能为公司带来很多利润的诋毁型客户，但是他们也不容被忽视。 绝大多数公司发现，F区域的客户比A区域的客户数量多很多。 另一方面，无论从这个区域中获取了多少利润，这个利润都是过低的，因为这些利润实际上在破坏股东价值。 针对F区域客户的措施就是要是他们上升为A区域的客户，或者让他们不再是我们的客户。因为解决这些客户的问题所需要的再投资的利润很少。我们要做的是，要么发现为他们提供更加有效的服务方式，要么想办法让他们在竞争者中重新选择公司。 有时候，F区域客户最初只是因为买到了不是他们想要的产品或者对服务感到不满。而公司要做的就是为他们提供合适的产品或服务。 不管采用什么方法，一定不要再投入大量的费用来获取更多的F区域客户。投资在这部分客户身上的时间、精力和资源都远远不如用在核心客户身上。用来自C区域客户的良性利润来补偿那些来自F区域的不良利润，会毁掉公司的前程。,步骤一：Design,优先考虑3：发掘潜在的推介型客户D、B、E 在低成本的情况下，要增加C区域客户的数量，有两个选择，从D到C，或者从B到C 从D到C： 直接提高价格，有时候可能是正确的选择，但是，要特别小心！要知道这些忠诚客户的价值可能要比仅仅从计算利润本身的价值高得多。这些客户能够把该公司推荐给其他人，能够给予公司好的评价，而我们不应当利用他们的这些特点榨取更多利润。 最好的办法是找机会销售其他的产品或服务，或者想办法激励他们，提高他们的交易量。 D区域的客户愿意为公司就他们的利润率情况进行真诚的交流，他们甚至懂得，遵循这个黄金定律，对公司有益处，对他们自己也同样有益。,步骤一：Design,优先考虑3：发掘潜在的推介型客户D、B、E 从B到C，从E到C： 必须寻找合适的投资机会，把B区域的（甚至是E区域的）消极满意的客户转移到利润率高的推介型客户区域，这里没有其他捷径可走，必须挖掘出这些客户对公司不那么热衷的原因，必须找到能让这些客户真正感到高兴的做法，必须判断所要进行的投资是不