第四章 激励与应用,IBM前总裁华生曾说:“你可以接收我的工厂，烧毁我的厂房，但只要留住我的人，我就能再造IBM。”比尔盖茨也有类似看法。有记者曾问他：“比尔盖茨先生，假如你今天白手起家，你还能再创造出一个微软吗？”盖茨略一思索后回答：“可以，只要让我挑选100个人带走。” 21世纪只有两种管理者，懂得如何去激励员工的管理者和失败的管理者。,问题：如何让人做事并且做好?,第五章 激励与应用,常见问题,1、士气低落才激励 2、物质激励与精神激励有失偏重 3、轮流坐庄搞平衡 4、缺乏考核依据 5、存在盲目激励现象。 6、激励措施的无差别化 7、激励就是奖励。 8、过度激励,西方心理学家奥格登在1963年进行了一项警觉实验，通过记录测试者对光强度变化的辨别能力以测定其警觉性。测试者被分为4个组： A组：为控制组，不施加任何激励，只是一般地告知实验的要求与操作方法； B组：挑选组，该组的人被告知，他们是经过挑选的，觉察能力最强，理应错误最少； C组：竞赛组，他们得知要以误差数量评定小组优劣与名次； D组：奖惩组，每出现一次错误就罚款，每次反应无误就发少许奖金。 请猜一猜哪一组的警觉性最高，将在四组之中胜出？,启示,激励很重要，激励非万能！ 权变观念： “没有包治百病的药方，从来是要对症下药”,激励相容理论,一、激励概念与过程 二、内容型激励理论 三、过程型激励理论 四、调整型激励理论 五、综合型激励理论,第一节 激励的概念及其意义,一、激励的一般概念 激励是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。 日常生活中人们把激励理解为调动人的积极性。 在组织行为学中，激励被定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。这个定义包含了激励的三个关键因素：努力、组织目标和需要。,激励概念的探讨1：,注意：激励并不是简单地满足人们的任何需要。 激励的定义中暗含着个体需要和组织目标一致的要求。只有与组织目标一致的个体需要，才能激发人们产生出对组织有价值的努力行为，最终导致组织目标的实现和个人需要的满足。,激励概念的探讨2：,激励（Motivation）：激发、鼓励 个体：激发动机（motive） 群体：鼓舞士气（morale） 组织：塑造文化（culture） M2m+1c,2、激励的特点,（1）未满足的需要是激励的起点。需要是引起动机的基础。没有需要就产生不了动机；需要已经满足，也不会产生动机。 （2）人的潜在需要，需要外部诱因的诱发。 （3）激励的实现，必须使外部诱因内化为人的内驱力。同样的外部诱因对于不同的人会产生强弱悬殊的内驱力，从而产生不同的行为。 （4）人被激励的动机强弱是一个内在的变量，是内部的心理过程，不能被直接观察，只能从行为表现和工作绩效上来衡量和推断。 （5）激励的目的是激发起人们按照组织目标努力工作的积极性。,3、激励的功能和作用,行为科学家作了许多试验，证明经过激励的行为和未经过激励的行为效果大不相同。得出：在目标一致，客观条件基本相同的前提下，激励水平和能力决定绩效的关系式为： 工作绩效=f（能力 x 激励） 能力涉及到人们为完成目标相关的工作任务的才能。包括智力能力（如分析、判断、综合能力、语言表达能力）和体力能力（如身体素质等）。,心理学家的研究还表明，人具有很大的潜力，需要激励去开发。美国心理学家威廉詹姆士(William James)在对员工的激励研究中还发现，人们只要发挥20%到30%的能力，就足以应付其工作。但受到充分激励的员工，能力可能发挥到80%到90%，即人们未受到激励时的工作能力只相当于激励状态的1/4到1/3。这里的工作能力仅指人的现实的能力。实际上，人的潜在的能力是很难估量的，需要用科学的方法去挖掘。 通过激励还可以进一步激发员工的创造性和革新精神，从而大大提高组织的绩效。,你无法推任何人上阶梯，除非他本人爬上去。 安德鲁卡耐基 激励的本质：“使对方能主动地起而行之”。 我能令你做任何事情的惟途径是：把你想要的东西提供给你。戴尔卡耐基,二、需要、动机和行为,人们的一切活动都是为了满足自己的某种需要，需要成为人们行动的出发点。管理者要实行有效的管理，就必须了解人们的需要，进而激发人们的动机和行为，提高积极性。 1、 需要 是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。一种未满足的需要会引起心理或生理紧张，进而产生一种驱动人采取行为，满足需要的压力，这种压力只有在目标达到、需要满足时才会缓解和消除。,需要的分类一 人的需要是多方面的，归纳起来大致按以下三类划分： （1）按需要的性质可分为：生理需要和心理需要，也叫物质需要和精神需要。 （2）按需要的迫切程度可分为：远期需要和近期需要，也叫间接需要和直接需要。 （ 3 ） 按需要的范围可分为：个人需要、群体需要和社会需要。,需要的分类二,1. 外在性需要 这类需要所指向的目标，是当事者自身所无法控制而由外界环境来支配的。在组织中，外在性需要是靠组织所掌握和分配的资源（或奖酬）来满足的。 2. 内在性需要 由工作本身提供满足的需要。,外在性需要物质性的需要,通常指由工资、奖金、住房及其他各种福利待遇等物质性资源来满足的需要。 物质性资源的特点： （1）它们是客观的，可以感知和测量的。 （2）它们是消耗性的，分掉一点少一点，成本较高。 （3）资源有限，分配具有竞争性。 （4）这类资源具有通用性。,外在性需要社会情感性需要,通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可 表扬、尊重、荣誉等社会感情性的资源来满足的需要。 社会感情性资源的特点： （1）抽象性、不易测量、象征性，需靠人的主官感受与 体验去领会和获得。 （2）无需成本，数量无限。 （3）具有互增性。 （4）专有性。,内在性需要过程导向的内在需要,这种内在性需要靠工作活动本身所蕴藏的因素来满足，如： 工作本身的趣味性； 工作的挑战性； 工作活动所具有的培养性； 工作活动提供的交往机会。 特点： （1） 这种需要的满足不仅与是否存在外在诱激物无关，而且也与工作任务的成败无关。 （2） 活动本身是否有趣和吸引人，全在当事者本人的爱好、判断与价值观，不存在客观的、绝对的评价标准。,内在性需要结果导向性需要,这种内在性需要只有在工作任务完成时才会感到满足。特点： （1）所依据的成就主要由当事者按自己的标准做判断； （2）这种内在激励不仅在任务完成时能够起作用，更重 要的是，在任务尚未完成或遭挫折时，对活动结果 的向往也鼓舞着人百折不回地前进。,激励理论与激励的一般过程,第二节 内容型激励理论,着重对引发动机的内容即影响因素进行研究。,一、需要层次理论,需要层次理论是美国人本主义心理学家亚伯拉罕马斯洛（A. Maslow）于1943年首次提出来的。马斯洛是第一个对人的需要进行系统化、理论化研究的人，他不仅把人的众多需求分为五大类，而且阐明了它们的层次结构和内在联系，为以后的激励理论发展奠定了基础。,马斯洛的需要层次论模型,需要层次与心理发展,对需要层次理论的评价,马斯洛的需要层次理论得到了广泛的认可，因为它合乎人的直觉逻辑，易于理解。该理论的贡献主要有 ： 1需要层次理论揭示了需要动机激励行为的关系和行为激励过程的共性。它从人的需要出发，研究人的行为，激发人的行为，是合乎心理规律的有效途径，抓住了激励问题的关键。 2人具有多种需求，马斯洛简明概括地把它归纳为五个层次，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共性。对于研究人的需要，进而调动人的积极性，提供了有益的参考。,3需要层次理论批评了人的行为是单纯对外部刺激的反映的行为主义外因决定论，强调人的内在需要是激励的主要诱因。 4需要层次理论指出，需要是一个由低级向高级的发展过程，在任何时候，都有一种占主导地位的需要最具激励效果。这对企业管理工作有一定的意义。管理者不仅要一般地了解员工的主导需要，而且特别要了解员工在某一特定时期的特定需要，从而有针对性地采取措施，才能达到激励员工的效果。,需要层次理论的局限性： 1需要层次理论只注重个人对社会的需要，而忽视了社会对个人的需要，以及个人对社会发展应该承担的责任和义务。 2需要层次理论单纯强调人的价值，忽略了社会环境对人的影响，一味强调个人的自我实现，具有人本主义色彩。 3需要层次理论过于强调需要的层次性，即高低渐进性，带有机械唯物主义色彩。 4需要层次理论忽视了意识在动机形成中的作用。因为，社会制度和社会地位等因素会形成人的不同人生观，从而意识活动也很不相同。不同的人生观和意识活动又决定了需要的标准和需要满足的程度也不会相同。,生理需要,需要层次,管理方法策略,激励（追求的目标）,安全需要,工资和奖金 各种福利 健康工作环境,薪资管理、医疗、工作时间,职业职位保障 意外事故的防止,社会需要,尊重需要,自我实现,人际关系 团体接纳 组织的认同,名誉、地位 权利和责任 尊重与自尊,挑战性工作 能发挥自己特长的组织环境,生产条件、用工制度、离退休制度、失业保险,人际关系、奖金利润分配制度、娱乐制度,人事考核制度、晋升制度、奖励制度、,参与决策、攻关小组,马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用,启示,“投其所好” 物质刺激 （ 经济因素：以“钱”为代表） 精神鼓励 （非经济因素：以“话”为代表） “佛是一柱香，人是一句话” “行动需要热情，而言语能够激起热情”,曾氏兄弟对湘军的激励方式 曾国荃赤裸裸的物质奖励法：如进攻太平天国首俯江宁（南京）时，曾国荃明目张胆的鼓励下属，攻下南京城可以七天内烧杀抢掠奸淫、保举升迁。如攻不下，或有临阵脱逃者，则杀无赦。单从对底层将士的激励来说，曾国荃的效果要远远好过其兄曾国藩。 相对而言曾国藩比较偏重于精神激励，制造荣誉感，如奖励腰刀、精神关怀、儒家论理说教等。 案例：固定工资还是佣金制,二、双因素理论,赫兹伯格（FHerzberg） “投其所好”灵吗？ 案例：寻找真正的“激励因素”,双因素理论是由美国著名心理学家弗雷德里克赫兹伯格(Frederick Herzberg)于50年代后期提出的。 他对皮兹堡地区的9个工业企业的203名工程师和会计师进行了调查研究， 得出一个新观点：即调动人积极性的主要因素来自于人的内部，工作本身对人的吸引力是主要的激励因素。使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。故该理论又称为“双因素理论”。,对照传统观点：不满意,满意,理解：满意度,保健因素与激励因素,传统观点,满意,不满意,赫茨伯格的观点,满意,没有满意,没有不满意,不满意,图： 赫茨伯格的双因素理论,激励因素,保健因素,双因素理论的特点,双因素理论的主要内容,激励因素 保健因素,具备,不具备,满意,没有满意,具备,不足,没有不满意,不满意,激励因素与保健因素的比较,单一的奖励的效果会越来越低，到某个时候会丧失激励作用。这实际上体现了赫兹伯格的双因素激励理论，即一成不变的激励因素会慢慢转化为保健因素。当某种奖励变成保健因素后，要想再取消这种奖励就会受到较大的阻力。因为人最渴求的是自己还没有得到的，最吝啬的是对自己已经得到的。如果管理者想要取消某种沿袭已久的福利，即便是这个举措有充分的理由，员工也会强烈抗议，仿佛你剥夺的是他的工资。这样一来，单一的激励措施不但起不到长期激励效果，反而会增加奖励的成本，也给公司埋下了一个不稳定因素。,一般激励往往起不到长期效果。海尔鼓励员工有所创新，当员工有所创造时，海尔除了给予物质奖励外，还会以发明人的名字来命名他们的创造。所以在海尔你会经常遇到诸如“启明焊枪”，“晓铃扳手”，“云燕镜子”，等以员工名字命名的小发明。这就会使员工对自己的创造设计有一种主人翁式的拥有感和自豪感。美国一家轮胎公司也以