更多企业 BI 信息化相关信息获取 http:/www.finereport.com/ CIOCIO 应知道应知道 CRMCRM 的八件事的八件事 昔日刘备远赴东吴之时诸葛亮赠与他三只锦囊，嘱咐只有在危急之时方能打开，这三只 锦囊果然在日后发挥了极大的作用，保着刘备安全返回。CRM 的实施对于中小企业来说难 度并不亚于当年刘备远赴东吴之旅。企业是否应该实施 CRM、CRM 的选型以及如何提高 CRM 实施的成功率都是让企业高管头痛不已的问题， 笔者试图为这几个问题提供两个锦囊， 助中小企业在 CRM 实施的远航中直挂云帆济沧海。 锦囊一：是否应该实施 CRM? CRM 的确是个好东西，但并不是所有的中小企业都适合实施 CRM。这就像人参，本 来是很好的补药，但如果把人参给内火大的人吃不但不会补身体，反而会加重他的病情。是 否应该实施 CRM 要考虑企业的具体情况。 首先，要考虑企业现阶段是否达到 CRM 开始产生效益的最低客户量。CRM 的运作本 身是要成本的，如果企业的客户基础比较薄弱，那么 CRM 能带来的收益可能甚至不能弥补 CRM 运作的费用，在这种情况下实施 CRM 是非常不明智的。在考虑是否实施的时候，企 业需要进行成本收益分析，来确定 CRM 是否能为企业带来效益。 其次，要考虑资金状况。由于 CRM 系统的资金需求比较大，故在投资前，中小企业应 认真考虑企业的资金链是否能承受巨额资金的投入。根据国外经验，就整个 CRM 项目的费 用而言，软件一般占三分之一，咨询、实施、培训的费用占三分之二。另外，特别要考虑到 系统升级和改变系统所需的费用。由于 CRM 软件具有模块组装的特性，正好符合中小企业 通常习惯的渐进式投资方式， 所以可缩短投资回报周期， 从而最大程度上缓解资金的需求压 力。当然，目前中小企业有一个新的选择，那就是在线 CRM。在线 CRM 的一次性投入较 少，企业可以按月付费给软件提供商来使用它。但在线 CRM 的缺点也是很明显的，就是无 法进行定制，对于那些特殊流程比较多的企业，在线 CRM 并不是一个好的选择。 更多企业 BI 信息化相关信息获取 http:/www.finereport.com/ 其次，要了解 IT 基础设施和软件应用情况。每个企业都处于技术应用周期的特定位置， 企业的起点和应用需求有较大的差异。在投资 CRM 系统之前，企业了解公司硬件系统和电 子邮件服务器、局域网和广域网等必备的 IT 基础设施，以及前期投入的软件应用情况。如 果企业目前 IT 基础设施和软件应用不足以支撑 CRM 实施的话， 就需要先对 IT 基础设施进 行补充，再进行 CRM 的实施。 锦囊二：CRM 选型的凌云四步 以客户为中心永恒的法则 首先也是最重要的是，以客户为中心应始于客户（而不是技术）。以客户为中心的理念 可以追溯到 35 年前杂货店老板可以把常客的名字都记下来， 对消费比较多的客户提供免 费送货服务，放一、两个糖果作为赠品，并相信客户会偿还赊欠款。在这种接触中并不存在 技术。毋庸置疑，以客户为中心就是一种态度而不是别的。事实上，在我们从以产品为驱动 的经济向以客户为驱动的经济转变时， 我们最需要的是企业组织态度上的变革。 这是因为业 务运作方式将从自内而外（以产品为中心）逐渐过渡到自外而内（以客户为中心）。考虑到 如今的商业运作方式， 在企业中培养以客户为中心的文化其重要性不言而喻， 并且它的优先 级不应低于任何技术上的考虑。为了让你的业务开始 CRM 之旅，第一步就是要形成一个 以客户为中心的策略。 这要求你对自己的客户机会和相应的业务威胁、 企业能力都有较为深 入的了解。做这件事可能需要花几个星期时间。 仔细审视镜子中的自己 接下来要对企业自身进行深刻的分析。哪些地方需要改善？ 哪些流程需要改进？甚至 对管理模式、战略目标的改变都需了解。这样就要对实施 CRM 的目的进行确认，不能是随 便一说就开始选型，重要的是了解自身的需求。只有了解了自己的需求，对实施周期上才能 很好地把握，否则一味地强调快，可能欲速则不达。 更多企业 BI 信息化相关信息获取 http:/www.finereport.com/ CRM 是面向最终消费者、供应商或合作伙伴等客户的企业战略。因此，CRM 解决方 案的部署应当首先从客户角度出发， 而非单纯着眼于解决企业的内部问题。 虽然企业内部问 题的解决也是 CRM 应用的一个方面， 并且可能会带来立竿见影的短期成效， 但这却非 CRM 系统部署的宗旨所在。例如，作为 CRM 解决方案组成部分之一的销售自动化系统，其部署 的目标就应当是着眼于提高销售人员的效率， 但有些企业在部署这类系统时却多以采集产品 销售信息为重，导致销售人员根本无法将其作为提高营销效率的有力工具。因此，我们在实 施 CRM 系统的过程中，应该广泛听取企业员工及客户意见，确保 CRM 系统的部署能够有 助于客户关系的改善与员工业务处理效率的提高。 了解大型企业与中小企业的区别。有些中小企业的领导者总倾向选择功能强大的 CRM 系统。事实上，大型企业与小型企业在 CRM 应用上是有所区别的在 CRM 应用方面，大型 企业在业务方面有明确分工， 各业务系统有自己跨地区的垂直机构， 形成了企业纵横交错的 庞大而复杂的组织体系，不同业务、不同部门、不同地区间实现信息的交流与共享较困难； 同时，大型企业的业务规模远大于中小企业，致使其信息量巨大；其次，大型企业在业务运 作上非常强调严格的流程管理。 而中小企业在组织机构方面要轻型简洁很多， 业务分工不一 定明确，运作上更具有弹性。因此，大型企业所用的 CRM 软件比中小企业的 CRM 软件要 复杂、庞大得多。 对于国内的中小企业来说，要根据企业的特殊情况，选择适合自己的 CRM 解决方案。 中圣信息、联成互动、易达、联想 IT 等软件公司根据中小企业的实际需要都开发了相应的 CRM 系统软件，并在一些企业得到了成功实施。 梳理流程 目前， 不少企业都把注意力放在技术方面， 出现了一种不对当前流程进行仔细评估就直 接进入软件选型阶段的倾向。客户关系管理的个性化较强，涉及企业深层运作机制的改变， 更多企业 BI 信息化相关信息获取 http:/www.finereport.com/ 牵涉到人、流程和技术三方面要素，在这三者之中技术作为促进因素是排在最后的变量，只 有当人和流程准备就绪以后， 才知道用什么技术能适合企业的独特环境。 如果没有识别企业 业务流程存在的问题并制定改善方案，应用了 CRM 系统后，不但不能从整体上提高企业的 运作效率和经济效益，反而会成为一种障碍而使业务流程运作更加低效，成本更高。有时虽 然对个别环节的运作效率有所提高， 但也不过是使企业以更快的速度完成以前效果不好的工 作。因而中小企业的实施团队要花时间研究现有的营销、销售和服务策略和流程，通过对公 司业务流程的分析，可以知道哪些业务领域最需要自动化、哪些领域需要业务流程的改善。 综合评估 在进行了以上三步之后，企业已经建立了实施 CRM 的必要理念，并且了解了自己，接 下来就可以进行综合评估来确定适合自己的解决方案了。 一个CRM解决方案通常都是软件、 技术和供应商三个要素的紧密结合。 在软件系统功能方面， 企业要根据自身需求分析的结果 和实施团队的建议选择软件来满足已经识别的需求， 使这些功能真正有助于企业管理的改善 和效益的提高。在技术方面，企业所选择的技术应该是为企业度身定制的、开放的，而且能 够与企业现有的计算机系统相集成。 一般主要从信息分析能力、 对客户互动渠道进行集成的 能力、 支持网络应用的能力、 集中客户信息仓库的能力以及工作流进行集成的能力等考虑进 行评估和选择。供应商的选择方面，那些有多年经验、诸多成功案例、在未来相当长时期内 能生存下来的公司是值得信赖的，另外，这个公司还应该能提供良好的售前、售中和售后服 务。供应商的选择决定了 CRM 项目的咨询、实施、安装和培训的有效性，如果他们不能为 系统的持续改进和运行提供有力可靠的支持， 那么最好的软件和最新的技术只是一种财力的 浪费罢了。 总之， 在 CRM 上的投资不仅要投入在基本的信息技术基础设施及技术架构方面， 而且要花在通过增进对客户的了解从而提高客户满意度和忠诚度最终创造利润上。 更多企业 BI 信息化相关信息获取 http:/www.finereport.com/ 当你以变革思想所需的知识武装了员工之后， 他们还需要发展新的技能， 以使变革真正 发生作用。通过采用一套方法论，你就可以确定企业以后业务运作方式的走向。通常方法就 是 “如何达成目标” 的具体步骤， 这个方法具有影响人行为的力量。 当你的员工懂得了 CRM 的概念并敞开胸怀准备接受组织变革时， 思想言论就必须转化为实际行动。 由于这个过程是 “捕捉”多于“教授”的，因此“方法”将有助于把行动集中起来以保证企业行为的进步和 一致性。 有许多已经证明过的方法论可以供你选择， 用来引领员工朝着你的 CRM 远景发展， 这完全有赖于你对各种思想的喜好。在企业目标、各部门职能以及流程没有统一之前，变革 管理是不会发生的。 因此，你的任务就是搜集各种各样的企业/职能部门实施（从前端的销售、营销和服务 到后端的产品开发、操作和履行）以实现最终的一整套 CRM 目标；重整或新并入一些绩效 度量方式，以员工的进步和成就为基础对其进行奖励和肯定。同时，成为一家高效的以客户 为中心企业，通常需要承担某些形式的风险。主要是人方面而不是钱。为了确保让客户感受 到你是以客户为中心的，必须授予关键相关人员和“面向客户”的接触点（销售人员、呼叫 中心、零售商店、活动、客户服务、技术支持等等诸如此类）以制定决策的权力，从而最好 地照顾到客户和企业的利益。 授权给员工在亚洲这种环境中听起来有点吓人， 因为我们的文 化让我们觉得信任是挣回来的而不是给予的。我们常常钦佩 Ritz Carlton 授权给门卫以金 钱与权力来修改某些日常手续，从而取悦于其高价值客户。 激励永远是比较好的管理手段，从员工中选取一些有进取心的员工动员他们支持新系 统， 这一点非常关键。 CRM 专家罗斯曾鼓励一位热心的销售人员花相当多的时间参与 CRM 的测试与初步项目组建，然后让他用 Email 来向他的同事描述这个项目，如果他做得好的 话，会及时给予表扬。结果员工们从一开始就清楚 CRM 是如何工作的，同时通过参与这个 项目的组建，员工将会产生成就感。除此之外，还要清楚地告诉员工新系统将会给员工带来 更多企业 BI 信息化相关信息获取 http:/www.finereport.com/ 什么，要经常就新系统究竟对员工个人有什么影响的问题组织员工进行充分的交流与探讨。 某顾问公司在一名为“如何吃掉 CRM 这头大象”的报告里，把这种做法叫做“关注你的付 出与收获”。在此报告中，明确指出“使 CRM 发挥应有的作用需要一定的行政管理技巧， 一定要想方设法让你的员工参与进来，因为你需要他们的付出；但是反过来，你要时刻想到 一段时间之后用有价值的东西回报你的员工，不同的人希望具有不同的回报。”至于员工培 训可以先进行业务流程和管理制度的培训，后对销售业务员、维修服务员、管理部人员分开 进行针对性的软件操作培训和模拟数据操作，并经过考试合格后，进行系统的试运行工作。 因为只有让员工充分了解了 CRM 的系统性能和使用方法， 让所有的可能与客户进行联系的 公司员工都参加公司的 CRM 项目，才能使公司有效地执行并且使用技术。另外，相关部门 的领导的作用不容忽视， 他们在部门中受到尊重， 他们也应该成为客户关系管理系统小组的 成员，因为他们可以说服最终使用者付出最大的热情推广 CRM。 做好数据管理工作 数据是任何一个信息化系统的基础和核心， 缺少数据的信息化系统， 无论其功能如何完 善，使用如何方便，都没有任何意义。不少实施 CRM 的企业中，就因为没有详细的交易数 据，没有