第三章 计划,学习的目的:了解计划的含义和特点;明确计划的基本任务;了解计划的种类 、编制过程和方法；了解目标管理的实施过程；了解战略的制定和管理过程。 本章内容要点 计划的含义、性质、重要性； 计划的类型及其相互关系； 制定计划的步骤； 战略管理和目标管理； 制定计划的技术方法,【案例31】“阿波罗计划”,1 预测前景 反复实验 2 整体规划 精心选择 三种方案：“直接登月计划”、“地球轨道会合计划”及“月球轨道会合计划”。然后，专家们又从技术性能、实现的难易程度、费用和进度等方面对三种方案进行了认真细致地评审论证，最后确定采用第三种方案。 3 排除意外 锲而不舍 计划实施,“阿波罗”计划是世界航天史上具有划时代意义的一项成就。工程开始于1961年5月，至1972年12月第6次登月成功结束，历时约11年，耗资255亿美元。在工程高峰时期，参加工程的有2万家企业、200多所大学和80多个科研机构，总人数超过30万人。 评论：要实现人类登月，其涉及的难度不仅有技术上的。还有经济乃至社会、政治等方面的，总之是一项庞大的系统工程。几十万个零部件、2万家生产厂家，一万多科研人员。无疑，实施这项工程必须要有周密、合理地规划和安排，任何一个细节上的差错都可能导致最终的失败。其实,任何一项计划的制定，应该做到通盘考虑，事先对各种可能出现的细节问题作出防范，这样才能保证计划目标的顺利实现。,第一节 计划的含义与性质,一、计划的含义 计划作为动词时应理解为“做计划”或“计划工作”，而作为名词时则表示“计划工作”的结果。 广义定义：计划工作是收集信息、预测未来、确定目标、制定行动方案、明确方案实施的措施、规定方案实施的时间、地点的一个过程。 狭义定义：指具体的实施计划,或未来有希望达到的目标,计划的概念分析,计划的要素 *传统认识（5W1H），现代计划（5W3H1If） why为什么？（目的、意义、原因） what做什么？（具体任务、活动内容） who谁去做？（落实到人） where在何地做？（空间、地点落实） when在何时做？（时间、进度安排） How怎么做？（手段、措施、途径） How effect效果如何？（计划实施后的结果） How much 如何更好？（多方案选优） IF not 不这样做会怎样？（关于计划的策划）,二、计划的性质 计划作为管理的基本职能之一具有如下若干特性： （一）首位性； （二）普遍性； （三）目的性； （四）高效性； （五）实践性 （六）明确性 还有一些说法：创造性、严肃性、灵活性等,三、计划的重要意义,计划对管理的重要意义有以下几个方面： （一）计划是管理活动的依据； （二）计划是合理配置资源、减少浪费、提高效 益的手段； （三）计划是降低风险、掌握主动的手段； （四）计划是管理者制定控制标准的依据。 没有计划或计划不好会出现两种情况:一是经常布置工作;二是 “忙于救火”问题丛生,整天忙于解决眼下出现的问题.,四、制定计划职能的要求 1、提高预见能力 2、重视统一、协调和连续性 3、了解重要的限定因素 4、合理运用弹性原理 5、遵循许若原理，合理确定计划期限 6、消除“计划隔阂”，填补“计划空隙” 7、注重实施过程的跟踪与调整,案例李维斯是如何建立 国际竞争优势的,李维斯公司（Levi Strauss）是世界上最大的服装生产企业，在全世界20个国家拥有60多家生产厂家（截止到2000年）。李维斯的侄孙罗伯特哈斯（Robert Hass）在1985年接管了这家企业，开拓了全球扩张之路。1985年，李维斯公司困难重重，它传统的蓝色牛仔裤受到猛烈的冲击，公司开发新款式服装的速度在减弱；另外，来自东南亚国家如马来西亚、泰国等低劳动成本的企业竞争，市场份额开始下降，运作成本开始上升。 竞争优势的重建：哈斯决定以提高效率和加强创新为突破口。,提高效率：把公司绝大部分生产工作转移到马来西亚、印度尼西亚、哥斯达黎加等低劳动成本的国家。 提高创新能力：实施了一系列涉及新款式牛仔裤和其他服装的计划（1）开发了宽松的“500”和“条纹”系列牛仔裤。（2）开发了针对逐渐长大的战后生育高峰其出生的青年人的休闲服装系列，一举成功。（3）针对消费者（本国的和国外的）的偏好不同，开展了一箱牛仔裤顾客定制化的活动，以满足全球消费者的要求。 关注顾客响应度：在上述两方面加强的基础上，1995年公司开始在美国试验开设“李维斯原创商店”来销售自己的服装产品。,第二节 计划的类型,一、计划的分类,二、计划的基本形式 计划的表现形式是多种多样的，它既面向未来又面向行动，不同层次的管理者所面临的计划形式是不同的，哈罗德孔茨从抽象到具体，把计划分8种形式： 1、目的或使命；2、目标； 3、战略；4、政策； 5、程序；6、规则； 7、规划；8、预算。 下面分别对每一种形式的计划作简要分析。,（一）什么是使命(Mission)或宗旨？ 是要说明组织存在的理由，表明目的、任务及其对社会担负的责任。 (使命有大有小,如三个代表为党的使命) 企业使命的一个主要衡量标准是为组织的利益相关者服务的水平，他们是员工和外界的成员、顾客、股东、供应商、债权人、社区团体等。,案例:公司 使 命表 述： 康柏公司 ： 康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算机成为一种直觉经验，将人类的 能力在各个层次上沟通、教育、工作、娱乐进行延伸 沃尔马公司：我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔马的建立是我们代表顾客利益的结果，这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。 中国移动通信集团的使命陈述为：“创无限通信世界，做信息社会栋梁” 国家电网公司使命陈述为： “四项服务” _服务于党和国家大局，服务于发电企业，服务于电力用户，服务于社会发展；保障国有资产的保值增值。 花王：以清洁的国民为荣 IBM：IBM means service,有效的企业使命应符合以下三条原则： 第一，实用原则 第二，使命必须体现企业深层次的目的 第三，使命必须容易理解，便于记忆,（二）什么是目标？ 表明未来一定时期内要达到的效果或要完成的任务 一个成功的企业应在八个方面建立自己的多目标体系：市场方面；技术进步和发展方面； 提高生产力方面； 物质财务资源方面；利润方面；人力资源方面；职工积极性方面；社会责任方面。 这样的多目标体系可以保证企业经营理念的最终实现。 例如：经营目标一般包括 利润率：在业务中产出的净利润。 市场占有率：在某一产品市场上获得和保持特定份额。 人力资本：招募和维持高质量的员工队伍。 财务状况：获得财务资本和赢得高额回报。 成本效率：合理使用资源并以低成本运营。 产品质量：生产高质量产品或服务。 创新：开发新产品或设计新流程。 社会责任：对社会做出积极贡献。,目标建立的原则： 1、关键性原则 2、平衡性原则 3、权变原则 4、可行性原则 5、定量化和具体化原则 据调查:在公司中30%的工作与实现公司目标没有任何关系; 40%的内部问题和与大家对目标的理解不同有关; 相当一部分 “内耗” 是因为目标冲突或多余。,（三）策略（或战略） 策略是为实现目标所采取的方案、方法和部署。通常把较长期的带根本性或全局性的策略改称为战略。战略是为实现组织目标所确定的发展方向、行动方针、行为原则、资源分配的总体谋划。战略是指导全局和长远发展的方针 （四）政策 政策是指管理者在决策时或处理问题时的指导思想和行动原则。政策的种类是很多的，如人才引进政策、鼓励工作人员提出建议的政策，制定竞争性价格的政策等。 政策是指导管理者决策的，因此一般有一定的自由处理度,（五）程序 程序是完成未来某项活动的方法和步骤，是将一系列行为按照某种顺序的排列安排。程序和政策既有区别又有联系。如公司政策规定可以给职工假期，那么为了实施这项政策，公司必须建立相应的程序，规定度假时间表、假期工资率及支付办法、以及请假和记录的办法等。 （六）规则 规则是一种最简单的计划。它是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。 政策、程序和规则的主要区别： 规则与政策的区别在于规则在应用中不具有自由处置权。 规则与程序的区别在于规则不规定顺序、可以把程序看成是一系列规则的总和。,（七）规划 规划是为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源而制定的综合性计划。一般主要的规划都有很多支持的计划和预算。严格讲规划有大有小，但一般把一年以上的计划称为规划。 （八）预算 预算是用数字表示预期结果的报告书，也可以被称为“数字化”的规划。 预算包括多种，如长期预算、短期预算、全面预算、部分预算等。对管理活动的控制和决策起着重要的作用。,第三节 目标与目标管理（补讲）,（一）目标的性质 1、目标的层次性（三个基本层次） （1）环境层：指社会加于组织的目标。 （2）组织层：指组织作为一个利益系统的整体目标。 （3）个人层：组织员工的个人目标。,2、目标的关联性（目标规划网络）,3、目标的多样性 4、目标的时间性 5、目标的可考核性,（二）目标的主要作用或价值 1、为管理工作指明方向（即导向作用） 2、激励作用 3、凝聚作用 4、控制作用 对于战略目标，还应有鼓舞作用 （讲例）,（三）目标制定及实施中应注意的主要问题 1、目标应是完成任务的关键指标 2、目标应明确、具体、可衡量 3、目标应既可行又有难度 4、考核应注重成果第一，且奖罚分明 5、当条件发生重大变化时，应及时调整目标 6、目标实现后，应立即制定下一个目标 7、在不只一个目标时，应处理好几个目标之间的关系，并使之明确化 8、不要对下属订出不必要的限制，更不能轻易规定其实现目标的方式和手段。 9、注重提高目标本身的价值，并使个人目标和组织协调 10、出现目标错误或多余时应及时调整和清理。,（四）目标管理的特点 （1）提倡上下级共同确定目标 （2）强调“自我控制” （3）促使权力下放 （4）注重成果第一,（六）目标管理的主要弱点 （1）目标管理的原理和方法目前还不多，因此还不能说得很明白，许多都需要在实践中论证 （2）目标的制定较困难 （3）强调短期目标 （4）缺乏灵活性,第四节 计划的过程,为了使大家掌握计划工作的规律性，本节拟介绍计划工作的步骤和过程。 一、计划工作的步骤,机 会 分 析,明确计划前提,提出可行方案,拟订支持计划,预 算,确 定 目 标,评 价 方 案,选 定 方 案,（一）分析机会（如改进机会，新的发展机会等）这是计划的起点，但不是计划的组成部分。 1、环境分析。市场、竞争对手、自然环境、政治法律、技术环境、供应商等 2、内部条件分析。技术、人才、资产、设备、管理等。 3、从机遇、挑战、优势和劣势中分析机会。,（二）确定目标、并建立目标体系构建计划的基础 1、从机会中选择适合本组织的发展方向。 2、确定计划期内应实现的目标或目标体系,（三）确定前提条件（或约束条件）保证以正确方式实现目标或实施计划。 如: 1、哪些外部条件必须使用、不能使用、或只能在一定范围内使用。 2、哪些目标必须达到，或达到某种程度。 3、哪些内部条件必须使用、不能使用、或只能在一定范围内使用。 -等等,（四）拟订可供选择的方案为决策提供条件 1、方案必须在约束条件内可行； 2、各方案必须相互独立； 3、方案的数量应适中； 4、应勇于创新，集思广益。,（五）评价方案为决策提供可靠的依据 1、明确评价标准。 2、进行可行性研究。 在生产方面：主要论证项目提出的背景与意义，生产能力的估计、市场需求与价格的预测，产品竞争能力和销售前景分析，原材料供应的保证程度等。 在技术方面：主要对技术设备、生产工艺和产品质量等方面进行论证，评价