1 中化泉州石化有限公司承包商进度、质量管理考核办法 QZSH-ZD-JJ-0001-2010 （2010年12月29日发布） 第一章 总则 第第一条 为增强中化泉州石化有限公司建设项目 （以下简称 “项 目” ） 参建承包商的进度控制意识和质量意识， 表彰先进， 鞭策后进， 促进项目的进度管理水平、质量管理水平和工程实体质量提高，特 制订本考核办法。 第二条 本办法适用于项目的所有参建承包商。若本办法与工 程承包合同条款存在冲突，按合同条款执行。 第二章 考核原则、考核类别 第三条 进度管理考核和质量管理考核分别进行。 第四条 坚持量化指标，逐项分解的原则；坚持公开、公正、 公平的原则；坚持考核与检查相结合的原则。 第五条 考评分月度考核和季度评比。 第三章 考核机构及职责 2 第六条 公司成立考核小组，负责审批季度和月度考评结果， 考核小组的具体人员组成由工程控制部牵头，由工程控制部负责人 担任组长。 第七条 工程控制部负责季度考评的组织工作，向考核小组提 出季度排名和奖惩建议；监督检查项目部的月度考核，审查汇总项 目部、监理机构对承包商的月度考核结果，并排名公布。 第八条 项目部负责组织监理机构对承包商的月度考核，对管 辖的承包商月度考核排名提出初步意见，对管辖的承包商的季度考 核结果排名和奖惩提出初步意见。 第四章 考核细则 第九条 月度进度管理考核 1、项目部、监理机构根据平时和月度对承包商进度管理工作的 检查情况，按照附件 1 所示表格考核评分。 2、分项扣分时逐项扣减，扣完为止，扣分时，应在扣分项中注 明扣分原因(可加附页说明)。 3、评分表中如有不适用项的不给分，总得分值占适用项总分值 的百分比为最终得分数。 4、汇总得分时，项目部和监理机构评分的权重分别为：项目部 55%、监理机构 45%。 3 5、对因不可预见等原因影响工期的，首先由承包商制定赶工措 施和工期优化计划，如确实无法在合同期内完成计划进度的，由承 包商提出工期延期申请，报业主批准后作为考核工期，否则，按原 合同工期进行考核。 6、月度考核结果经项目部负责人审核后于每月 24 日报工程控 制部，工程控制部于 26 日前审查汇总，完成排名后，报公司考核小 组组长批准后公布。 7、考核结果和排名结果在工地公示牌、公司月度例会公布。 8、附件 1 所示评分表可以根据项目建设情况调整，由工程控制 部牵头进行。 第十条 季度进度管理评比 1、工程控制部计划组根据承包商月度进度管理考核得分等情 况，进行综合奖惩评比排名，提出奖惩建议，报公司考核小组。 2、对于排名在前三位，且季度进度管理考核得分平均分等于、 高于 90 分的，颁发“进度优胜单位奖” ，并通报嘉奖。同时，对进 度滞后较严重的情况下能够采取措施，使总体进度较快追赶上控制 目标的单位，提出表扬。 4、对于排名在后三位，通报批评。同时，如果该承包商季度进 度管理考评得分低于 70 分的， 项目部必须根据奖惩建议和合同条款 对承包商进行处理，征收有关进度管理的违约金。 第十一条 月度质量管理考核 1、项目部、监理机构根据平时和月度对承包商质量管理工作的 4 检查情况，按照附件 2、3 所示考核项进行考核评分。 2、分项扣分时逐项扣减，扣完为止，扣分时，应在扣分项中注 明扣分原因(可加附页说明)。 3、评分表中如有不适用项的不给分，总得分值占适用项总分值 的百分比为最终得分数。 4、汇总得分时，项目部和监理机构评分的权重分别为：项目部 55%、监理机构 45%。 5、有下列情况之一者当月考核为零分： (1)考核周期里发生质量事故； (2)考核周期内焊接合格率连续四周低于 95% （焊接拍片数100 张） ，或业主事先明确的质量指标连续四周低于标准； (3)无专职质量经理或质量经理不到位累计超过 15 天。 6、月度考核结果经项目部负责人审核后于每月 24 日报工程控 制部，工程控制部于 26 日审查汇总，完成排名后，报公司考核小组 组长批准后公布。 7、考核结果和排名结果在工地公示牌、月质量会议公布。 8、附件 2、3 所示评分表可以根据项目建设情况调整，由工程 控制部牵头进行。 第十二条 季度质量管理评比 1、工程控制部质量组根据承包商月度质量管理考核得分及变 化，进行综合奖惩评比排名，提出奖惩建议，报公司考核小组。 2、公司考核小组在下季度首月上旬批准 EPC 承包商和施工承包 5 商两个分类的排名建议和奖惩建议。 3、对于排名在前 20%，且季度质量考核得分平均分等于、高于 90 分的，挂流动红旗，并通报嘉奖。 4、对于排名在后 20%，通报批评。同时，如果该承包商季度质 量考评得分低于 70 分的， 项目部必须根据奖惩建议和合同条款对承 包商进行处理，征收有关质量管理的违约金。 第十三条 EPC 承包商对施工分包商的考核 1、项目部应要求 EPC 承包商对下属施工分包商进行月度质量管 理考核，以作为 EPC 承包商质量管理体系的一个部分，考核方式和 内容可参考附件 3 考核。 2、项目部应尽可能参与 EPC 承包商对施工分包商的月度考核， 了解其在质量管理上存在的主要问题。 3、项目部应将 EPC 承包商对各施工分包商的考核结果和考核发 现的主要问题及时报备工程控制部。 第五章 附则 第十四条 本办法由公司工程控制部负责解释。 第十五条 本办法自发布之日起实施。 6 附件: 1、中化泉州石化项目承包商进度检查评分表 2、EPC 承包商质量月度考核评分表 3、施工承包商质量月度考核评分表 4、承包商月度考核得分计算表 7 附件 1 中化泉州石化项目承包商进度检查评分表 装置名称： 承包商名称： 项目项目 考评内容及标准考评内容及标准 考评说明考评说明 应得分应得分 实得分实得分 进度 控制 的组 织与 管理 本项小计 20 组织机构建立健全，进 度控制责任制落实到 人，按时提交组织机构 图 组织机构不健全的扣 5 分， 进度控制 责任未落实到位的扣 3 分， 组织机构 图未提交的扣 2 分 10 进度控制经理和进度计 划工程师到位 设计阶段控制经理每月在现场工作 少于 10 天的扣 3 分，施工阶段控制 经理或进度工程师平均每月在现场 工作时间少于 25 天的扣 3-5 分 6 进度控制经理业务水平 高、责任心强 工作马虎、不能深入现场、不能全面 掌握项目进展情况， 无故不参加业主 组织的进度例会扣 14 分 4 计划 或报 表提 交的 质量 和及 时性 本项小计 32 准备、完整、及时地编 制完成项目三级总体进 度计划、年度计划、月 计划、周计划、日计划 和专项计划 不能根据项目进展情况编制相应的 计划的按比例扣分：未能准确、完整 地编制完成符合业主要求的三级进 度计划的扣 18 分，未能按时提交 年度、月、周计划的每次扣 2 分 8 按时在 P3ec 中对设计、 采购、施工和试车进度 进行更新，如实完成进 度检测，准确地体现工 程建设详细内容，工程 量计算准确、工程量统 计真实、权重设置合理 未能在 P3ec 中按时进行各建设阶段的 进度更新的每次扣 2 分 进度检测的内容不详细、不完整的扣 25 分 工程量统计虑假的扣 5 分 权重设置不合理的扣 15 分 8 按时间、按质量要求提 交月进度报告及附表 月报内容完整、数据准 确、原因分析到位、纠 偏措施到位、附表中数 据准确 月进度报告电子版未能按时提交的扣2 分，附表 1、2、3、4 未能按时间提交 的各扣 2 分，月进度报告内容不完整、 内容表达不清晰、偏差分析不到位、无 进度保证措施的扣 35 分，附表数据 填写有错误扣 12 分 8 8 按时提交装置全部实物 工程量的设计总量（开 工之初估算版、详细设 计完成后填设计总量）， 并能按要求提供相应的 工程量清单（如工艺设 备清单、工艺管道清单、 试压包清单等） 不能按时间提交相应阶段的工程量 设计总量、影响进度检测的扣 36 分，数据估算与设计总量偏差较大 （超过 30%）扣 2 分，不能按要求统 计工程量、 工程量统计口径有错误的 各扣 2 分； 未能按业主要求提交工程量清单的 扣 25 分 8 计划 完成 情况 本项小计 48 0 按时完成合同控制点、 年度计划控制点和三级 进度计划控制点 合同控制点和年度控制点总分 18 分， 三级进度计划控制点总分 8 分；合同 控制点和年度计划控制点提前或按时 完成（包括滞后 5 天以内）的得满分 18 分， 滞后 510 天的扣总分的 30 50%、滞后 1025 天的扣总分 50 100%；三级进度计划控制点按时完成 得满分 8 分，未按计划完成的按上述 比例扣分 26 按计划完成本月进度百 分数和累计进度百分数 月进度百分数总分 5 分， 累计进度百 分数总分 8 分： 月进度完成或超计划 完成的得5分， 负偏差36%的扣1 3 分、负偏差 610%的扣 35 分； 累计进度完成或超计划完成的得 8 分，负偏差在本月每增加 1%的扣 2 分 13 按计划完成月、周计划 主要工程量（土方、砼、 钢结构、工艺设备、工 艺管道） 按施工的不同阶段确定考核的主要 工程量， 按实物工程量计划完成的比 值适当扣分 5 完成月、周计划的工作 项 列入月、 周计划的工作项其完成率在 8595%的扣 1 分， 完成率在 7585% 的扣 23 分，完成率低于 60%的不 得分 4 合计 100 评分人： 评分日期： 9 附件 2 EPC 承包商质量月度考核评分表 年 月 施工区域、单元： EPC 承包商名称： 序 项目 考核内容 分值 得分 备注 1 体系 人员、 职责 有健全质量管理组织机构，质量人员配置满足现 场施工质量管理的需要，质量主管领导明确。 1 质量管理人员岗位、专业设置齐全、责任明确，定 期进行质量管理人员的奖惩考核。 2 2 管理 制度、 文件 项目管理制度完整，覆盖项目管理全过程，新组 建项目部和新进场人员要有培训记录。 1 针对本项目按照合同、业主项目部要求、承包商 自身管理需要以及现场的特殊情况，编制可操作 的管理程序及作业指导书。 2 3 质量 培训 对每一个新进现场的人员进行必要的质量管理要 求培训，并有培训记录。 1 4 决议 执行 对业主、监理及政府质量监督部门的有关质量要 求认真贯彻执行，有反馈、整改落实记录。 1 5 协作 配合 与相关单位协作配合，在职责范围内及时协调现 场出现的各种质量管理问题。 1 6 持续 改进 采取有效的持续改进措施，按规定召开质量分析 会，制定可靠、有效的纠正预防措施，跟踪改进 措施的落实与反馈。 2 7 质量 审核 按计划进行项目内部和外部分包商的质量体系审 核。 1 对内部、外部审核结果进行有效整改及关闭。 1 8 质保 资料 配备专人负责质保资料的整理、归档工作，档案 管理制度健全，档案设施齐全、完好。 1 各类工程建档立卡， 资料等规范齐全， 分类清楚， 存放有序，按时归档。 1 对分包单位质保资料及专业人员的检查、指导。 0.5 及时对分包单位的进场材料报验、隐蔽工程、施 工过程及分项分部工程验收等资料检查确认，对 不符合要求的质保资料督促整改。 1 9 质量 文化 建设 活动 现场或项目部采取橱窗、评比栏、表扬台、曝光 台等多种形式营造质量文化氛围。 1 积极向业主工程简报或宣传栏投稿。 0.5 10 10 样板 工程 活动 编制区域样板工程计划，推行首件样板制。 1 组织、编制标准化作业流程和作业清单。 1 组织编制样板工程经验总结，并组织经验推广。 1 11 采购 质量 管理 对供应商、外协外购设备的制造加工过程管理到 位； 物资采购质量受控； 发现问题整改关闭及时、 有效。 2 质量证明材料随机同行