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领导与下属关系,第七讲,垂直二元关系 LMX理论 从属关系与下属的影响力 管理者授权,2,Chapter 7 Learning Outcomes,案例:他们都辞职了,Mr. 李 集团公司总裁,刘小维(女) 机电公司总经理,陈辉 武汉分公司经理,文秘:成丽,销售:何灵,销售:张小青,Mr. 李:海归 刘小维: Mr. 李的朋友 陈辉:曾经在总公司刘小维手下,案例:他们都辞职了,原本机电公司由Mr. 李自己管理,但公司逐步壮大,有了14个分公司,并刚刚在香港新设立分公司,逐步成为集团公司。这样一来, Mr. 李就显得有些分身无术了,除了在中国的业务外,他还在美国有一些其他的产业需要打理。 于是, Mr. 李决定将机电公司全权交给他的朋友常务总经理刘小维管理。,案例:他们都辞职了,武汉分公司共4名员工。 公司机电的产品主要用户是各地的电厂,而华中地区的电力系统市场相对较为保守,对高档进口机电产品的需求相对较少。因此武汉分公司的业务相对其它地区分公司有一定的差距。 事实上,武汉分公司也几乎没有得到过总公司什么有利的支持。,案例:他们都辞职了,这其中一个最大的原因就是分公司经理陈辉与总公司的沟通很少,因为陈辉很害怕与总公司的刘小维进行任何沟通。 在武汉分公司的办公室里经常可以看到这样的场面:陈辉无可奈何的听着刘小维在电话里大声的斥责他,经常还不等陈辉把话说完,电话就已经挂上了。,案例:他们都辞职了,陈辉经常对其他人抱怨,刘小维这个人确实很能干,虽然是一个女人,但做事风风火火。 不久前,当总经理李明和刘小维一起到武汉分公司巡视时,因对武汉地区工作的开展不满时就曾经当着所有员工的面大骂陈辉,让陈辉觉得很没面子。他也曾对其他人说,象这样工作真是没什么意思。,案例:他们都辞职了,近期,在张小青和何灵在业务谈判中,客户提出了一项要求,某仪器必须先试用一个月。他们为此请示了陈辉,陈辉考虑到总分公司以前也曾有过这样的先例,就同意了客户的要求。因为在激烈的竞争中,让客户试用也是常有的事。,案例:他们都辞职了,不料,当刘小维知道这件事后,却大发雷霆,并很快对此事作出了反应:向全国各分公司出通知,对武汉分公司作出处罚:扣除陈辉一个月的工资,降级为副经理;扣除张小青和何灵一个月工资。通知一出,武汉分公司的员工都挺气愤。,案例:他们都辞职了,张小青和何灵说:我们事先向经理作了汇报,并得到了同意,才将仪器让客户试用,凭什么扣我们的工资呢? 陈辉也大为不满:以前其他分公司也发生过这样的事,为什么单单对我们作出处罚呢? 最后,武汉分公司的员工们考虑后决定提出辞职。 并且,除陈辉外,其余三人都要求得到他们应得的工资。,案例:他们都辞职了,第二天,刘小维飞赴武汉解决辞职风波。 所有员工的工资照发,并挽留除陈辉外的所有员工留下,但遭到了其他人的反对。 就这样武汉分公司的人全部走光了,刘小维不得不留下来处理善后事宜。同时,她也在考虑:怎么向李明交代呢?,?,案例:他们都辞职了,领导下属关系 Mr. 李&刘小维 刘小维&陈辉 陈辉&张小青;陈辉&何灵;陈辉&成丽,13,1、垂直二元关系,二元 领导与每一个下属之间的个人关系 每一对二元关系都可能是独特的。 为此,不同的下属对同一个领导可能有着不同的评价。 独特的最终目的是让下属产生“自我价值感” 支持 信心 关注,什么是支持赦小过,很多管理者,特别是刚刚出道、本身学历又很高、做事情求完美的管理者,非常容易犯的管理错误就是对人比较挑剔,眼睛里容不得沙子,甚至苛刻到完全以自己的行为标准和价值判断来要求自己的下属。 刘小维为什么容不得陈辉的“错误”?,什么是支持走动式管理,这是一种不拘形式的管理方式,通过随意交流或正式会谈从而与员工及其工作保持密切联系。通过这种方式及时了解员工所关注的问题和观点,体现了对员工的充分尊重。 经理经常在自己的部门中走动,或者能够出现在随意的讨论中。 关注到员工在公司中的横向联络。 举办茶话会、交流午餐及办公室走道里的交谈。 刘小维去过武汉分公司,真正了解过当地的市场情况吗,了解到员工对她的看法吗?,什么是支持对待下属的提问,你有工作上的疑问去问经理,经理可能很快、很简单地告诉你该怎么做、做什么。 他也可能先问你:你认为这件事应该怎么办?然后让你想出两三个可能的解决方案,并说明每个方案的优缺点,最后将方案的决定权留给你自己。 他也可能这样说:你这事也来问我啊!直说吧,缺钱还是缺人啊?别绕弯子了! 为什么在刘小维与陈辉的沟通中,不知有没有指导?,什么是信心布置高压任务,经理会给你布置高压任务,告诉你一定要在什么时间点上完成什么事,给你一定的权限,然后你就去做吧。 也可能,经理不仅给你“加压”,而且还一定程度上给你“解压”,告诉你完成目标的方法、技巧、策略,询问你需要什么必要的支持。 哪一种让你更有信心呢?,什么是关注激发员工的责任心,老板曰:我支付你工资,提供你发展空间,又给你好的办公环境和人际关系,你应该对我感恩之情,对企业要像对家一样。那么,既然是家,你就应该和“家”同生共死,而且要为它付出一切。 老板曰:我知道你近来家里经济比较紧张,作为男人,你可能只有多担当一点了。那么,你也知道,公司最近任务还挺紧,多做些,做多了,大家都有的份。你看,办公室条件还是不错的,做得晚的话,就住在这里吧,还需要什么添置可以给行政那边讲。 哪种表达更贴心呢?,什么是关注责难下属,上司可能对你这样责难:你这小子怎么回事?你还想不想混啦?弄了这个问题出来,要我帮你收拾残局啊?再这样下去,帮不了你了! 你听了后,会抓耳挠腮,但不会很绝望,因为你知道上司会帮你的。然后,你可能赔笑、道歉、承认错误、然后再讨教。这时候上司会帮你分析一下问题的整体局势,而有些信息是你自己的职位上根本获取不到的。 上司也可能这样对你批评:在这件事情上,你在什么对方做的不好,违背了公司什么什么制度,结果比较严重。然后你需要怎样怎样来改善,他也会给你一定的支持,但还要看你的最终表现。 你听了后,心中惶惶不安,承认错误、表示一定会努力改善,因为上司批评的是对的。然后你就退出了。 刘小维怎么做的呢?,20,垂直二元关系,圈内人(In-group) 关系的表现:柔和、有人情味、相互理解的、相互支持的、积极的、愉快的 Mr. 李&刘小维; 陈辉&张小青;陈辉&何灵;陈辉&成丽 圈外人(Out-group) 关系的表现:正式的、符合组织规定的、但比较冰冷的、疏远的、淡漠的 刘小维&陈辉,讨论,管理者会根据什么来确定某位下属是不是自己的圈内人?或是圈外人? 个人特点(如年龄、性别、态度、资历)与领导者相似 具有外向的个性特点 有能力,21,此圈非彼圈,圈内人 恶性非正式组织 利益关系网,管理者应该去做的,努力让下属都觉得自己是圈内人; 根据才能贡献选择圈内人; 定期审查区分圈内人和圈外人的标准; 维持促进下属在圈内圈外的流动; 把任务分配给最有能力的人,不管是否是圈内人; 为圈内人提供清晰的与绩效相关的工作指南; 最大限度地避免差别过大地对待圈内、圈外人。,领导者精力有限、资源有限 即使你是圈中人,也可能与领导的关系质量、关系内容不一样 为此,我们需要近距离地看一看。,24,二、 LMX领导下属交换理论,高质量 LMX,交换的是: 情感、信任、支持、资源 带来的是: 忠诚、高效、高满意度、更多的组织公民行为 陈辉&张小青;陈辉&何灵;陈辉&成丽 全部离职,25,低质量 LMX,交换的是: 经济、利益得失 带来的是: 离职、不信任、不满意 刘小维&陈辉,发展LMX的三部曲,第一阶段: 领导评估、提供成员展示的机会 印象管理:从内到外的印象管理,不仅仅是外表 一定程度的逢迎 第二阶段: 成员努力工作/不努力工作 信任/不信任关系逐步建立 第三阶段: 持续常态:角色逐步稳定 你进入某学生组织后,是怎样做的?,高质量LMX的决定因素,下属自身的特点 积极性、使命感/对工作的认同/是否愿意被授权/自我管理的能力/沟通能力 双方的认同 价值观认同/行为特征匹配 情境因素 能正确进行评价的机会可能有一定的随意性,同样是新员工,能表现出能力的机遇可能不同,并随后有一定的累积效应,3、从属关系与下属的影响力,在领导理论的研究中的重大转变: 以前,研究领导自身(人格特质、行为风格、权变领导) 现在开始关注: 从属关系 下属 下属不仅仅是遵循他人意见、接受指导的人 能够给上司建议并影响上司的下属才是优秀的、高效的,你属于哪种类型?,High,Low,Pragmatic Follower (功利的下属),Level of Involvement (参与程度),Critical Thinking (批判性思考),High,30,Low,他们是什么样的下属?,陈辉:绝不是高效的下属 没有让上级知道武汉市场的真实情况 刘小维:也不是高效的下属 不了解CEO委以重任的真正需求 张小青、何灵、成丽?,下属的影响力,当下属的影响力过于强大时,管理者需要要特别关注了。 强大的影响力高效的下属 可能会负面地应用自己的非正式权力,权力状况,控制点,教育水平,32,下属的影响力相对权力状况,个人权力、参照性权力、专家性权力、信息权、给予人际关系的权力 如:我的很多同事都依靠我提供指导,因为我是部门中唯一一个接受过训练并能操作这台机器的人。 如:我是某位高层领导的近亲,每次组织大有什么大的事情,包括重要岗位的人员变动、或者什么新的政策要出台,我总比我的上司更早知道。,下属的影响力控制点(控制源),人定胜天 相信自己能影响周围的人和事 喜欢参与决策,听天由命 认为自己对外界的人与事情没有什么影响力 喜欢被指导工作,内控型,外控型,更有影响力!,下属的影响力教育与经验水平,新员工: 喜欢接受指导 学习能力强的员工: 喜欢有一定的自我学习空间 经验丰富的员工: 喜欢参与,不喜欢接受指导 人格优秀、素质高的员工: 哪怕你有很强大的非正式权力、并且是外控型,只要你素质高,你应该贡献的是正向的影响力。,领导者与下属的双重角色,在组织中,绝大部分的管理者是双重角色: 既是领导,又是下属 如果你与上司之间的LMX质量高,那么一定程度上能说明你与下属之间的LMX质量也高 如果你一个好下属,那么你比较容易成为一个好上司。 中层的管理者面临着: 你要承上启下,将模棱两可的事情具体化处理; 你承担部门责任,但又要放权; 你让员工成长,但不希望他来替代你; 为此,你需要更多的压力承受能力和处理技巧。,向上管理(对上管理)(managing up),管理需要资源,资源的分配权力在你的上司手上,因此,当你需要获得工作的自由资源时,就需要对上司进行管理,实际上是与上司进行最完美的沟通。 第一,与上司适应彼此的需要和风格; 第二,分享彼此的期望; 第三,相互依赖、诚实和信任。,向上管理(对上管理)(managing up),第一:帮助上司做决策。 适时、具体、正式 第二:管理上司的时间。 做足准备工作,简化上司工作,节省上司时间 但不要把例行性问题与重要问题混为一谈。 第三:同时为上司呈现问题和解决方案。 明确你的问题和目标,具体你的方案,向上管理(对上管理)(managing up),第四:让上司知道得更多。 上司看问题的角度比较广、组织部门间的互动关系掌握比较准。但是部门内部的事情、专业上的知识知道未必多。 第五:向上司试探自己的授权。 给你的新任务中,具体包含哪些权力,需要你自己做出思考,尽量去索要 索要的依据可以是:自主性、节省上司的时间、确保目标的更好实现,向上管理(对上管理)(managing up),第六:向上司承诺可以达到目标。 行就是行,不行就是不行 第七:对上司要注重小节。 该注意的还是要注意。,四、授权,一个人去买鹦鹉,看到一只鹦鹉前标:此鹦鹉会两门语言,售价二百元。 另一只鹦鹉前则标道:此鹦鹉会四门语言,售价四百元。 该买哪只呢?两只都毛色光鲜,非常灵活可爱。这人转啊转,拿不定主意。 结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉,毛色
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