高端医疗大讲堂讲座二核心话题：洞察“鲶鱼”-考察大陆台资医院后的思考主讲人：彭家云总监时 间：2011年7月23号 下午三点半地 点：高端医疗策划群记录人：朱竟榕彭家云总监简介：国家认证-高级商务策划师； 中国策划师俱乐部理事会员； 从业经历：曾在国内FA级广告营销咨询公司（安徽金鹃国际广告公司）项目组任职，从事项目市场推广、品牌传播策划、媒体分析等工作。服务过：联想电脑、TCL手机、脑白金、恰恰瓜子等项目。曾在海南椰岛（集团）股份有限公司，担任安徽分公司淮南片区办事处经理一职。 2004年进入医疗行业，从事医疗广告营销策划及医院管理工作。现任某大型医疗集团董事长助理、宣传企划中心总监（其中下辖一家经国家验收批准的民营三级甲等医院）。对医院管理体系、服务体系、营销体系有较深的认识。在医疗策划（战略策划、管理策划、生态策划、营销策划）及医疗企业培训方面，有丰富的实战经验和较强的整合、协调经验。名词解释：鲶(nin)鱼（Catfish）：俗称塘虱，又称怀头鱼。鲶鱼，即“鲇鱼”，鲶的同类几乎是分布在全世界，多数种类是生活在池塘或河川等的淡水中，但部分种类生活在海洋里。普遍的体上没有鳞，有扁平的头和大口，口的周围有数条长须，利用此须能辨别出味道，这是它的特征。鲶鱼效应：是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力药品零差价：是指医疗机构或药店在销售药品的过程中，以购入价卖给患者。这些医疗机构或药店一般会受到政府的10%补贴。平衡计分卡：是由罗伯特.凯普兰和戴维.诺顿于1992年提出，它作为一个90年代最新的科学管理的工具，在国外的企业逐步广泛应用，5年前国外部分医院开始应用这种管理工具。讲座开始：各位老师、同仁，大家下午好！首先非常感谢高端医疗群及高端医疗策划群，下面我就6月份去台资企业在大陆投资的医院考察后的一些感受，和大家一起分享下，也是自己的一点点体会，说的不到之处，还请各位老师、同仁批评指正，谢谢！2011年6月10日因工作需要,和集团老总一行人等，一起去了厦门长庚医院、南京明基医院等进行实地考察，可谓感慨万千。更加深刻的理解了企业管理者们常说的一句话：思路决定出路，理念决定发展。参观后我反思一个问题：“同样是民营医院，中国内地的民营医院从起步到现在也有20多年的历史了，但为何发展到如今还只是量上的复制，而没有太多质上的改变和提升呢？而台资医院在大陆投资为何在短时间内不仅可以赢得患者，而且赢得患者口碑呢？难道他们就不需要赚钱？他们就不需要资本回报？”带着这些问题，下面我想从在大陆投资的台资医院，他们的经营理念怎是什么？如何实施？他们的营销是怎么做的？他们为什么能迅速获得患者的信赖？他们的经营模式和特色是什么？他们对大陆内地民营医院有何借鉴和启示等一系列问题来和大家具体分享！ 首先先简单的介绍下，厦门长庚医院的基本情况：厦门长庚医院是台塑集团与厦门海沧公用事业发展有限公司共同投资兴建的一家医院，地处海沧新阳工业区北面。医院于 2005 年 5 月获准筹设，总投资约 17.8 亿元人民币，总占地面积为70公顷。在 70 公顷的基地上，医院规划设立现代化的医疗园区，共分为三区：首期综合医疗区 32 公顷，规划 2000 张床位。医院于 2008 年 1 月 15 日获评为三级医院，现开放床位 501 张。提供门、急诊及住院等医疗服务。厦门卫生行政部门将该院定为营利性医院，但实际是遵循台湾长庚医院模式，按照非营利性运作，收费按照物价局规定的价格收费（另有对60岁以上老人及辖区内低保户、残疾人的优惠）。开设科目有心脏内科、肾脏科、内分泌科、呼吸内科、神经内科、消化内科、心脏外科、整形外科、神经外科、泌尿外科、普外科、骨科、妇产科、儿科、口腔科、耳鼻喉科、眼科、皮肤科、康复科等。走进厦门长庚医院一楼门诊大厅，给人一种耳目一新、截然不同的感觉：宽敞的门诊大厅，整洁明亮的环境，开放式信息自动化的医疗服务所有的这一切是中国大陆传统医院模式所不具备的。这个使我联想起，国内许多投资者大手笔的投资医院，君不见，很多都是拥有豪华的设施，高档的装修，医院就像是酒店，但内在的模式及运做和传统的老套路基本没有区别，不能不说是个悲剧。我在思考-长庚医院的模式和它的成功之处。正式开业3年有余的厦门长庚医院，尽管地处偏僻，远离居民密集居住区域，但厦门的百姓已经有越来越多的人选择不顾路途遥远、舟车劳顿，而前来长庚医院就医。为什么呢？下面我们来具体分析下这条“鲶鱼”。在正式分析之前，请大家允许我先讲一个王永庆卖大米的故事，因为这个故事对我们理解长庚医院的模式有帮助。16岁的王永庆在嘉义开了一家米店。那时，小小的嘉义已有米店近30家，竞争非常激烈。当时仅有200元资金的王永庆，只能在一条偏僻的巷子里承租一个很小的铺面。他的米店开办最晚，规模最小，更谈不上知名度了，没有任何优势。在新开张的那段日子里，生意冷冷清清，门可罗雀。 刚开始，王永庆曾背着米挨家挨户去推销，一天下来，人不仅累得够呛，效果也不太好。谁会去买一个小商贩上门推销的米呢？可怎样才能打开销路呢？那时候的台湾，农民还处在手工作业状态，由于稻谷收割与加工的技术落后，很多小石子之类的杂物很容易掺杂在米里。人们在做饭之前，都要淘好几次米，很不方便。但大家都已见怪不怪，习以为常。王永庆却从这司空见惯中找到了切入点。他和两个弟弟一齐动手，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物拣出来，然后再卖。一时间，小镇上的主妇们都说，王永庆卖的米质量好，省去了淘米的麻烦。这样，一传十，十传百，米店的生意日渐红火起来。王永庆并没有就此满足。他还要在米上下大功夫。那时候，顾客都是上门买米，自己运送回家。这对年轻人来说不算什么，但对一些上了年纪的人，就是一个大大的不便了。而年轻人又无暇顾及家务，买米的顾客以老年人居多。王永庆注意到这一细节，于是主动送米上门。这一方便顾客的服务措施同样大受欢迎。 王永庆送米，并非送到顾客家门口了事，王永庆更加细心的记下这户人家米缸的容量，并且问明家里有多少人吃饭，几个大人、几个小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到客户家里。这个故事告诉我们什么呢？大家思考过吗？可以说，王永庆当初所做的这些细节“小”事，体现在对客户需求的敏锐，对人性的尊重。而对企业准则的恪守，却似乎早已注定了他日后的成功。长庚医院的建立和发展，有着王永庆早期创业的深深的烙印！下面我们对长庚医院的经营模式进行深入的分析。1、 高度信息化、网络化、人性化的管理体系。 走进长庚医院，就医的各个环节都是实行电脑网络信息化管理，无论你是做任何检查、还是在候诊等等都是全程电脑控制。当你想查看化验检查结果时，你只需要在电脑自动查询系统上，输入姓名、病历单号等，结果就很快的出来，这样不仅极大的方便了患者，更大的是提高了医院的工作效率。根据现场观察，长庚医院实际作业的流程是，当病人交完费来到药房取药时，他会发现他的药早已经摆在柜台上。此时他需要做的只是轻轻地抬起胳膊，把绕在手腕上的条形码对准扫描器，在听到提示音即可离开，一点也不浪费时间。在病人川流不息的院区内，长庚医院的医护人员总是在等病人，而不是病人在找医生。如果病人在等，计算机就会提醒个不停。若再无人理会，那么计算机将会把信息再转换成异常情况呈报主管。一旦被列为异常，那么行政中心的幕僚就会出现在现场，也就是该院总执行长所介绍的请员工“喝咖啡”。2、 厦门长庚医院独特的管理模式-“企业化管理模式”根据厦门长庚医院总执行长介绍，在厦门长庚医院，医院和科室都建立了2套管理模式。院级最高权利机关是行政中心，按照他们的话说叫“幕僚中心”。“幕僚中心”负责医疗制度的拟定、计算机化规划及推动、业务稽核、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。同时还监督总执行长和接受其它医院官员的矛盾调和。相当与中国的“全国人大委员会”。然后是总执行长和院长，总执行长相当与企业管理的总经理角色，负责全面的医院行政工作。院长负责医疗业务和科研，在长庚医院院长没有任何行政权利。那么在科级设立经营科长和科室主任。主任负责具体医疗业务，经营科长负责医疗业务以外的其他事情。因为他们实施“利润中心”制度，即将各科系以科别各自建构成一个单独计算损益的单位，并透过会计的管理分析报表，根据成本投入和产品收入来衡量各自的经营绩效，以追求经营管理的合理化。说道此处，一定会有同仁说这样的经营方式，我们莆田系军团也都在用啊？没有什么啊？对于内地的民营医院我只能说是学习到了别人的表皮，而未学习到精髓；只能说是变了样，走了味！厦门长庚医院“企业化管理模式”的核心是：“一切以病人的满意度为考核标准，而非经济指标，具体不同之处主要集中在以下几方面：1） 、特色一：实行分科管理，建立个人绩效制度，体现医生接诊治疗的综合能力。对的，每家医院都会存在问题，关键是解决的办法和方向以及主导思想A） 、实行分科管理。把临床科室一分为二，大的重点科室甚至分的更多，每个科室开展的病钟大体一致。这样一来，就形成了竞争，充分调动和发挥了每一位主治医师的积极性，极大的提高了患者满意度。但是问题又来了，按照我们传统思维按照莆田军团的传统逻辑，会有人说医生为了业绩会宰病人，开大处方多消费，请放心！在长庚医院考核医生的指标是：以患者的满意度和找你看病的患者数量为标准，因为他们是医药分开核算制度。具体我会在后面详细说到。好的东西不是谁的拥有的 彭总分享出来 大家可以适当借鉴 我相信当时机成熟的时候 这种规模的医疗企业一定会在我们群内很多企划人的手中诞生B）、建立个人绩效制度。每一个专科是一个成本中心，其运行方式是独立经营。考核的方式是：服务质量和工作量的饱和程度，而非所创造的效益多少。我举个例子，以CT室为例：首先是考核所配备的人员是否合理，统计每一位病人每做一次检查所需的时间，再根据每一位技术人员在额定时间段内所检查的平均人数，再来核定需要的技术人员数量和其工作量。如果超过额定工作量，那么医院就要给予适当的绩效奖金。如果绩效奖金超过一定比例时，医院将考虑增加技术人员的数量，或是重新核定工作量，并在新的基准上重新运行。2） 、特色二：建立医师诊疗制度及合理的薪资制度。对于医护人员的管理，采用 “医师诊疗费”制度。以科为单位，将整个月的诊疗收入集中起来，再以据“三三三制”的比例进行分配。根据指标来平衡积分。这个是特色不一样的地方那什么指标呢？具体来说，医院把各个所要考核的绩效项目（请注意没有一项是经济指标），如：年资、病人满意度、科研贡献、承担的行政任务、已有的职务等等，按照各占1/3比例分为三个部分，然后再通过计算点数重新分配。为防止收入差距过大，以及因为收入差距过大可能会引致医师或者偏重科研而忽视诊疗，或者偏重诊疗忽视科研，医院再根据每一位医师的年资和职务等设定奖金的上限，超过部分归入医院主治医师诊疗基金，用以补助主治医师的退休金、必要的进修学习、参加学术会议等所需要的费用。这样一来，即做到了分配制度的公平又提高了工作效率。3） 、特色二：独特的人才培养模式“二六九模式”。在厦门长庚医院，对医师的晋升采取的是“二六九”