领导力与团队建设培训,深圳市力鼎管理顾问有限公司 卢锐军,2,关键的任务？,我们要做的事情很多，什么是关键？ 80/20原则,3,课程大纲,MKT-1：认识自己：管理者角色认知与定位 MKT-2：了解员工：知人善用 MKT-3：目标管理：做正确的事 MKT-4：计划执行：把事情做正确 MKT-5：高效沟通：打造和谐的团队 MKT-6：有效授权：做一个聪明而懒惰的人 MKT-7：员工激励：团队致胜的宝典,管理者角色认知与定位,MKT-1：认识自己,5,管人,理事,管理,什么是管理？,管理 宝典,6,中国移动对管理者的定位,管理的核心就是人力资源管理。 一个好的CEO首先是一个好的 人力资源管理者！,每个管理者都是HR！,7,二、优秀管理者的自画像,西方的管理思维 领导的特质理论 领导的行为理论 领导的权变理论 中国的领导智慧,8,三、管理者的角色与定位,由业余选手到职业选手的转化 由业务高手到管理者的转化 由球员向教练员的转化,知人善用,MKT-2：了解员工,10,了解员工特点,诊断员工需求,识别员工才干,改变观念,对症下药,人尽其才,一、了解员工的特点,12,我们处于什么样的时代？,农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制(土地雇佣劳动) 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累(资本雇佣劳动) 知识经济社会财富主要来自于取得有知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造价值(知识雇佣资本),13,我们的员工有何特点,年轻 学历层次高 自主性与独立性强 忠于企业忠于职业 追求终身就业机会追求终身就业能力 知识型员工的特点要求企业必须重视员工的职业发展,14,玛汉坦姆仆的研究,知识型员工激励的前四个因素： 个体成长 工作自主 业务成就 金钱财富,15,管理理念的转变,16,我们必需改变一百年来的旧观念并说服经理人，他们的职责是指导、激励和鼓舞员工而不是控制他们、掌握他们所做的一切。 杰克韦尔奇,二、诊断员工的需求,18,诊断员工的需求,需求层次理论 需求层次？ 练习：判断员工处于何种状况,三、识别员工的才干,20,招聘人重要还是培养人重要？,人的本性 常走的路越走越宽，不走的路渐渐荒芜。 培训的重要性,21,知识、技能与才干,三者的区别 知识：你知道的东西 技能：怎样做 才干：贯穿始终的思维、感觉与行为模式 合适的人放到合适的岗位上,22,对管理者的启示,成千上万优秀经理的真知灼见： 人是不会改变的。 不要为填补空缺而枉费心机。 而应多多发挥现有的优势。 做到这一点已经很不容易了。,做正确的事,MKT-3：目标管理,24,一、目标管理背景,1954年，美国管理大师彼得德鲁克发表了管理的实践(The practice of management)，提出目标管理后在企业界、管理界大为流行起来。 目标管理被喻为第九段管理。,25,目标对组织的重要作用,中国革命成功的启示 梁山好汉也需要有目标 企业目标与愿景 我们企业的愿景?,26,管理的“五星标准”,一星级：企业领导在，员工就会好好干； 二星级：领导不在场，员工也会好好干； 三星级：领导定计划，员工按照计划干； 四星级：领导定目标，员工制定计划干； 五星级：领导定方向，员工形成团队干！,27,二、目标管理的意义,由于利润的有无决定企业的成败，因此企业的目标必须落实到作业的层次，整体目标必须进一步转化为单位目标与个人目标，而目标管理就是确保组织成员，人人扮好所应扮演角色的重要制度。 彼德德鲁克,28,目标是实施有效管理的第一步,管理游戏活动：,29,三、如何制定有效的目标,30,工作目标制定的双向沟通三步法,说明：主管向下属说明组织目标和对员工岗位期望 草拟：下属草拟自己的工作目标和考核标准 确定：主管与下属一起进行目标对话，讨论工作目标和考核标准，并最终确定。,31,讨论：为什么让下属参与制定目标？,管理 宝典,32,目标对话的原则,充分了解双方的期望 分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标太高太低的问题 寻求解决的途径和方法 寻求共同点 以肯定的态度去讨论目标 寻求自身的改进之道,管理 宝典,33,运用什么方法可以完成？,你认为什么时间可以完成？,需要哪些部门或岗位的协助？,需要投入哪些支援？,哪些可以保证完成？那些能部分完成？,我做不到,用现在的方法,主管要求的期限,一个人完成,现有的资源和的成本标准,全部完成,34,目标承诺书如何制定？,三要素：,三原则：,案例分析：绩效合约样例1、2、3,35,目标的SMART原则,明确具体(Specific) 可衡量(Measurable) 数量、时间、 质量、成本 可行性(attainable), 挑战性(aggressive) 相关性(Relevant) 时间性(time-bound),36,目标案例分析,千方百计提高客户满意度，将客户投诉影响降到最低； 8月25日前优质、高效地完成技术支持； 截止到8月31日*存款量再创新高； 8月15日前*软件版本测试通过； 本月实现订货额400万，同时异常机器出厂率控制在0.001%以下，责任人：XXX。,37,符合SMART原则目标常用格式,38,目标的分解,为什么要进行目标分解？ 数数字 马拉松冠军的故事 目标分解的原则 目标分解的方法 剥洋葱法 多杈树法,39,目标的分解：剥洋葱法,像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么,大目标,小目标,更小目标,即时目标,40,目标的分解：多杈树法,树干代表大目标 每一根树枝代表小目标 叶子代表即时的目标，即现在要去做的每一件事,41,多杈树的画法,写下一个大目标 写出实现该目标所有的必要条件及充分条件，作为小目标，即第一层树杈 写出实现每个小目标所需的必要条件及充分条件，变成第二层树杈 如此类推，直到画出所有的树叶-即时目标为止，才算完成该目标多杈树的分解 检查多杈树分解是否充分、即反之从叶子到树枝再到树干，不断检查如果小目标均达成，大目标是否一定会达成，如是则表示分解已完成；如不是则表明所列的条件还不够充分，继续补充被忽略的树枝,42,脑图工具介绍,43,目标管理的误区,目标不能舍本逐末； 目标不能全而杂； 目标不能太复杂； 目标不能“鞭打快牛”。,把事情做正确,MKT-4：计划执行,一、计划,46,什么是计划,计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署。,47,计划的种类,计划的种类很多： 从性质上说，有工作计划、生产计划、学习计划等 从范围上说，有国家计划、部门计划、单位计划、个人计划 从内容上说，有综合性计划、专业计划等 从时间上说，有跨年度的多年计划、年度计划、季度计划、月份计划，等等。,48,计划的特点,预见性和可行性。 指导性和可变性。,49,预见性和可行性,制订计划要对未来一段时间或一个时期作出科学的预见，如基础条件如何，前景如何，目标高低，措施怎样等等，对各种可能出现的情况，必须有一个清醒的认识，正确的估量。没有科学的预测，也就没有计划。 制订计划，就是为了执行。对未来的预测，应建立在客观实际的基础上，切忌盲目地、无根据地制订计划。这样才能使计划有可行性。,50,计划的魅力,管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。 彼德德鲁克,51,案例分析：你会先救谁？,52,指导性和可变性,制订任何一项计划，必须有明确在一定的时间内完成什么任务，获得什么效益。这也就成了工作的方向和依据，并具有很强的指导性、规范性和约束性。 社会在不断发展，情况在不断变化，这对事先制订的计划来说，很难准确无误地进行预测。因此，计划能不能完成，要从主客观两个方面去总结。如果在计划执行过程中，客观情况发生了变化、就要适时地予以修订。 所以计划既有指导性，也有可变性。,53,计划的特征：1H5W,Why When Who Where What How,54,计划的步骤,(1)收集情报,分析现状 (2)确定前提。 (3)选择评价各种方法。 (4)结合方法,对目标具体化。 (5)形成书面文稿 (6)确认计划,二、PDCA循环,56,PDCA循环（1）,修正再执行 （Action）,计划 （Plan）,执行 （Do）,检查 （Check）,57,PDCA循环（2）,打造和谐的团队,MKT-5：高效沟通,59,沟通技术,倾听的层次 忽视式倾听 假装式倾听 选择式倾听 留意地倾听 同理心倾听 倾听技术： 呈现恰当而肯定的面部表情； 避免出现隐含消极情绪的动作； 呈现出自然开放的姿态； 不要随意打断下属。,60,沟通技术,反馈技术： 多问少讲； 沟通的重心放在“我们”； 反馈应具体； 对事不对人； 应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚地训导； 把握良机，适时反馈。,61,有效沟通步骤（美国人际关系大师史芬柯维）,先把自己摆在对方的立场,静下心来倾听,重复对方的语句,小心引导,适时提供看法,引导对方直到他讲出正确想法,62,管理的要义在于沟通,案例： 沟通的方法分为正式与非正式两类。 正式沟通：定期的书面报告、面谈、定期的小组或团队会等 非正式沟通：闲聊、走动式交谈等,63,汉堡原则Hamburger Approach,做一个聪明而懒惰的人,MKT-6：有效授权,65,什么是授权？,授权，就是领导者将其所属的部分权力和责任给予下级，使下级在一定的监督下，有相当的自主权和行为权。 授权者可以指挥和监督被授权者，被授权者应该及时汇报事务进展和任务履行情况。,66,授权的重要性,实现领导目标的需要 满足下属的自我归属感 提高领导效率的需要,67,授权前的心态,做一个聪明而懒惰的人 勇于承担风险和责任 不要惧怕下属“功高盖主” 对下属要有信心，不要怕下属犯错误,68,哪些事可以授权？,69,授权的程序,细分责任 授予权力 监督检查,70,授权应注意的事项,选好“受权者” 要谨防“反授权”（猴子理论） 要防止授权失衡、失控 要防止弃权 要因事择人，视能授权,团队致胜的宝典,MKT-7：员工激励,72,企业价值链,股东,73,员工敬业度可以增加企业利润,对于员工行为5% 的提高意味着 .,1.3% 客户流失率减少,1.04% 销售收入增加 和 0.4% 的利润增加,增加股东价值,74,激励-动力的来源,美国哈佛大学的调查结果： 缺乏激励的环境中，人员的潜力发挥仅为20-30% 良好激励的环境中，人员的潜力发挥达到80-90%,75,激励的基本原则,愿意做激励的手段必须针对被激励者的没有得到满足的需求，而且要随着被激励者需求的变化而变化。 能够做且做好通过明确目标要求、合理分配任务、培训和授权等手段，创造条件使被激励者能够采取相应的行为。 继续做正确的事根据被激励者的行为结果有助于组织目标实现的程度给予公平的奖惩，而且奖惩的内容必须能够影响被激励者个人目标的实现程度。,76,1物质方面：,加薪,奖金,福利计划,2、非物质方面：,表扬/赞美（练习）,培训机会,晋升,个人发展机会,荣誉,正激励牵引机制,77,1，批评,2，降薪,3，降职,4，淘汰,负激励与惩罚推动机制,78,短期激励与长期激励,79,激励的基本理论,内容型激励理论,需求层次理论 ERG理论 成就激励理论 双因素理论,过程型激励理论,期望理论 公平理论 强化理论,80,需求层次理论,按需激励 注意： 需求的蜕化 需求的跳跃,81,激励=效价*期望（M=V*E）,效价（V）：对目标价值的主观估计,期望（E）：对目标实现概率的主观估计,期望理论(1),82,个人绩效,期望理论（2）,激励效果与奖赏的吸引力正相关 选择自己所需要的,个人努力,组织奖赏,个人目标,A,B,C,A：努力与绩效的关系 B：绩效与奖赏的关系 C：吸引力（效价）,8