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如何有效激励员工 讲师:闫喜学,根据研究: 在缺乏激励的环境中,员工潜能只能发挥20-30% 在适宜的激励环境中员工的潜能可以发挥80%90%。 所以我们今天就看一下什么是适宜的激励环境?如何打造适宜的激励环境?,课程大纲,第一讲 激励的原点:人是有需要的 第二讲 激励的概念 第三讲 激励的基本方法 第四讲 激励的基本定律 第五讲 激励下属的原则及技巧 第六讲 惩罚的制度和艺术 第七讲 从三国学激励人才,第一讲激励的原点:人是有需要的,人性的基本剖析 著名的激励理论及其运用 什么是激励(对激励的定义、目的、 意义、作用与影响的解读),行为原因的分层模型,技能 知识,自我定位,价值观,需求/动机,人格特质,会做,能做,知道为什么要做,很重要,所以做,是我该做的,我要做,生来就是做这种事,行为,什么是激活人的特质点,由“点”到“力”到“高绩效”。 “点” “力” “高绩效” “双赢”(员工和企业),案例:三个没用的员工,在一次人力资源论坛会上,A公司老板说,我有三个员工,但他们都不好好做事,整天吊儿郎当的。B公司的老板说他们怎么不好好做事啊?A公司的老板说:一个吹毛求疵,整天找问题,什么事也不做;一个就怕出事,什么活也不敢做;还有一个洪水摸鱼,也不做事。B公司老板听了说那你现在准备怎么处理他们呢?A公司的老板说我准备辞退他们呢。B公司的老板说那你就把他们三个给我吧,,B公司的老板给他们三个分别安排了工作:喜欢吹毛求疵的让他做质量管理工作;害怕出事的让他做安全管理工作;洪水摸鱼的让他做商品宣传工作。结果这三个员工都在各自的岗位上工作很出色,不久公司这三块的工作都有很明显的提升,他们也被提升为各自部门的经理了。,案例启示,什么样的人,在什么时间,什么地点,什么岗位,做什么事。“人尽其才”。“知人”才能“善用”。 即激活人的特质点。我们在安排工作时要考虑员工的能力/知识点、兴趣点、成就点、性格点、核心动机/价值观、潜质、关键需求点等。,需要层次论:马斯洛(Maslow)的需要层次论。他假设每个人有五个需要的层次 (1)生理需要:衣食住行等 (2)安全需要:保护自己,免受身体和感情的伤害。 (3)社会需要:友谊、爱情和归属等。 (4)尊重需要:自尊、荣誉、地位等。 (5)自我实现需要:成就感。,Maslow的需要层次,自我实现人,经济人,社会人,自 我实 现需要,自尊需要,社会需要,安全需要,生理需要,第二节、激励的概念,一、激励的概念 通过一定的手段使员工的需要和动机满足 以调动他们的工作积极性,使他们积极主动 地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。根据心理学所揭示的规律,人的行为是由动机支配的,而动机则是由需要引起的。,需要,是指人对某种目标的欲望,是产生行为的原动力。,未 满 足 的 需 要,新 的 需 要,需 要 满 足,紧张,动机,行为,引 发,产 生,人的行为的基本心理过程 激励过程是一个由需要开始,到需要得到满足为止的连锁反应。,第三讲 激励的方法,物质激励方法 薪酬福利 培训机会 员工职业发展平台 沟通机制,一 、薪酬福利,员工激励计划失败的原因: 第一、所支付报酬的奖励价值过低,因此激励计划无法唤起员工积极工作的动力。 第二、员工的工作绩效与奖励之间联系方式不明确。 第三、激励不是采取临时性奖金的形式,而是采取永久式提升工资的方法,可能会进一步降低工作绩效与奖励之间的联系。 第四、主管人员往往由于缺乏公正评价的能力而抵制。,(一)设计薪酬必须遵守的三大法则,自我公平:员工的 贡献和所获得的报 酬成正比,内部公平:薪酬水 平的高低和岗位的 重要程度成正比,外部公平:同一行业、 同一地区或同等规模 的不同公司中类似岗 位的工资应基本相同,工资自我不公平, 导致员工敬业精 神弱化,工作积 极性不高。,工资内部不公平, 造成重要岗位员 工流失速度较快。,工资外部不公平, 造成人员流失隐 患,并且影响外 部人才引进。,解决办法:强化薪 酬结构中的浮动部 分,体现多劳多得 的原则。,解决办法:通过岗 位评价明确各岗位 间的相对价值。,解决办法:通过外 部薪酬调查,在制 度制定时充分考虑 市场因素。,(二)薪酬决定的“3P”理论,薪酬,岗位,业绩,能 力,(三)薪酬体系的激励和利益导向作用,业绩考核,技能评定,岗位评价,确定最终 报酬依据,确定技能 工资等级,确定岗位 相对价值,绩效工资 分配依据,确定薪酬区间 、等级和级差,奖金及 其它奖励,技术津贴,岗位工资,激励和利益导向 作用,使员工努 力方向与组织保 持一致,提供绩 效动力和培训动 力,基于岗位评价的岗位相对价值决定薪酬区间 相同岗位的技能等级的高低决定薪酬区间内的薪酬等级 业绩考核结果直接决定员工的最终薪酬总额 薪酬分配对绩效考核和培训工作产生正向拉动作用,引导员工主动学习,提高技能并自觉调整努力方向与组织目标保持一致,二、解决员工职业发展平台问题,必须要做的,通道 标准 评价 培养,三、直接主管对下属职业管理的职责,A.充当一种催化剂,鼓励员工为自己建立职业发展规划。 B.评估员工的特质(或称资质、素质),探求员工的知识/能力点、职业兴趣点、成就点和需求、分析和确定重点发展的需求。 C.就确定出的重点需求共同设定发展计划和行动方案。 D.跟踪员工的职业规划并进行适当的调整 E.为员工提供相应的信息和指导,如明确公司的需求和技能方面的要求。,F.向员工提供自己负责的职位空缺的信息。 G.要综合有关信息,为职位空缺确定合格的候选人并进行选择,同时为员工发现职位空缺、培训项目和工作轮换、晋升等职业发展机会。 H.跟踪进展并支持不断的进步。,四、沟通机制,理念:沟通的方法可能并不重要,重要的是沟通的态度。 建立企业上传下达机制 先沟通后激励两种艺术的结合,五、精神激励方法,其一,让员工为完成企业的使命、目标而努力工作。 其二,营造宽松、和谐的工作“软环境” 其三,通过激励员工的内在报酬,让员工拥有工作成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等等。,(一)用目标激励,大的目标(公司发展愿景) 小的目标(绩效目标) 明确的目标本身就具有激励的作用。,(二)营造宽松、和谐的工作“软环境”,企业是一个组织,每一个员工在企业中都能找到一种归属感;同时,在这里,员工能被激励奉献自己的全部智慧,这种家的归属感和共同体意识具体源于以下几个方面: (1)员工和企业信奉同一个价值观、主流思想:顺应人性、体现对人的尊重;员工被信任;员工参与管理。 (2)“以人为本”的管理理念不是一句空洞的口号,而是以物化为企业选人、用人、育人、留人的重要制度和机制;员工在企业内有较强的安全感。,(3)企业是学校,领导是教练。培养、指导下属,让下属成为企业优秀的人才,是领导的责任和义务。 (4)为员工搭建施展无限才能的平台,打造一片和谐、广阔的天空。企业充分合理地授权、分权,员工在企业内能充分找到自我。 (5)倡导简单而真诚的人际关系,上下级、同级之间关系和谐融洽,良好的工作氛围激发员工工作积极性和创造性。 (6)员工在愉快的工作着,心存感激和快乐。 (7)学习是一种生活方式。,(三)激发员工的内在报酬,中科院心理所的专家研究发现,工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位,第一位是成就感,依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会,这说明了非金钱因素的重要性。,第四讲:激励的基本定律,正向激励方法 反向激励方法,第一节:正向激励方法,根据人所具备的特质性东西,如职业兴趣、价值观等,顺着核心(关键)人才的需求(价值)取向,采取正向的激励方法,并且不断的探求和满足核心核心(关键)人才真正的需求,让企业的优势资源向核心(关键)人才倾斜。,第一步曲:探求和关注人才的需求点,把握人才思想动态。 第二步曲:重视人才需求,并尽心竭力的满足人才的需求。 (一)将优势资源倾向人才。 (二)及时给予人才物质奖励和职业发展机会。 (三)个性化精神激励。,第三步曲:满足了此需求,还会产生彼需求,这种探求和满足应循环往复。,案例猎人和狗,有一个猎人养了三只小狗,每天都带它们出去逮野兔。刚开始它们都很努力,每天都逮很多野兔,猎人也每天给每只猎狗3个骨头吃。可是过了一段时间猎人发现它们逮的野兔越来越少了,就去问猎狗,猎狗说我们每天都逮好多只野兔,可你就给我们吃3个骨头,我们逮一只野兔要是自己吃了就有很多只骨头啊,猎人回去想了一下,第二天就告诉猎狗说从今天起每逮一只野兔就给你们一只骨头吃,谁逮的越多就吃的骨头越多。这一招果然有效,从此,猎狗逮的野兔越来越多了,猎人非常高兴。可过了一段时间,猎人有发现他们逮的野兔比以前小了很多,都是小兔子,猎人卖的钱越来越少了。他又想了一招,告诉猎狗说从今天开始每逮10斤野兔就可以吃一根骨头。谁逮的野兔总重量越多谁就吃的骨头越多。果然猎狗逮的野兔总重量越来越多了。猎人欣喜万分,为自己的聪明才智感到高兴。可过了好久猎人发现猎狗逮的野兔又开始减少了,就去问猎狗,猎狗说我们现在还年轻,每天都可以逮很多野兔,可是等我们老了逮不到野兔时,我们不是就没骨头吃了吗?猎人想了一下,第二天告诉它们说,从现在起谁要逮够“1000”公斤野兔后就不用在逮野兔了,而且还每天有3个骨头吃。,案例启示,人的需求是随着时间和环境的改变而改变的,不断的激励员工是一个循环的过程。 这个猎人是一个成功的管理者,他能很确切并及时的发现激励的原点并做出合适的对策。确保员工绩效的长期稳定提高。,第二节:反向激励方法,从心理学和人性的角度来看,当一个人在加入企业的初期时,还没有适应企业,或企业对其具有一定的压力时,他本人的主动离职意愿并不强烈。当他适应了企业,很多工作都理顺了,得到企业的不断满意后,所受到的压力也在逐渐减小,觉得企业和工作对他的挑战性都不大,其个人欲望的快速膨胀与企业的不满足感成正比,这时候的不稳定感最强烈。,第一步曲:人才评价,形成差距压力。 第二步曲:建立人才梯队,形成竞争压力 第三步曲:建立利益共同体,提高员工“跳槽”壁垒,第五讲:激励下属的技巧,(1)主动的倾听 (2)让部署觉得自己很重要 (3)帮助部署成功 (4)制定工作目标 (5)肯定奖赏工作杰出者 (6)让部署了解竞争的真义 (7)创造团队成长 (8)清楚的沟通管道 (9)言出必行 (10)从小事做起,选择五个更重要的,平等对待组织所有成员 告诉组织每个成员他所要做的 友善而可接近 安排工作进度 做一些使工作愉快的小事 鼓励工作统一步调 为团队提出可行的建议 给成员分配特定的任务 关心每个成员的个人福利 要求成员有明确的态度和建议,第六讲:处罚的制度与艺术,处罚的制度 处罚的艺术,第一节:处罚的制度,绩效考核评价 任职资格标准的能力评价,第二节:处罚的艺术,帮他进行自我评估分析,明确指出他对在那里,错在那里 自尊心的维护 指导把事情做完 通过惩罚自己来警示下属 立功赎罪的机会 一次性罚足,第七讲:从三国学激励人才,赏罚有信 赏不可不平,罚不可不均 诸葛亮,
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