领导：会问问题，才会带人真正的领导者了解提出适当问题，远比假装已掌握所有答案来得重要。但要想从属下、客户口中得到好答案，你必须掌握一些技巧。提出问题的目的，是得到答案。领导者藉提问来收集资料、了解动机、发现问题。在职场提出及回答的问题可坦露情绪、发现新方法及提高效率。而这些希望达成的结果都在假设一件事：有人实实在在找到他们所提问题的答案。你了解吗？提出问题不保证就找到了答案。人生际遇不像电视上的法庭剧。你记得现场。律师向嫌疑人提出一个难以回答的问题。庭上一阵缄默长时间缄默。律师看着法官；法官敲下法槌，斩钉截铁对证人说：我命令你回答这个问题。证人经过适当提醒，深呼吸了一口气，和盘托出。这是问答奏效的戏剧化版本。问题该怎么问才好真实世界中，没有法官强迫作答。要想得到好答案就有赖发问者的技巧。为提高所收到答案的质量，你必须精通五种行为：一、一次问一个问题。缺乏经验的提问者通常会陷入一次问一大串问题的陷阱。之所以发生这种事，是因为提问人未想清楚他们要问的问题。听听这句话：莎拉，我很好奇顾客最近提了一些什么事？我的意思是，为什么一通电话还要劳驾你接？我们上周实施的新政策真的有负面效应吗？可怜的莎拉。她该回答哪个问题？连番轰炸之所以出现，是因为发问人未动脑就先开口。一时半刻的思索就能协助莎拉的领导者了解，他们最想知道的是新政策的反应。莎拉，你看顾客对我们上周实施的新政策有何反应？这是一个直截了当、不偏不倚的问题，莎拉会觉得答起来自在多了。二、问题结束时停顿一下。让这段停顿时间长到足够回答者思考、设计答案并说出他们的答案。停顿沈默可做为领导者的工具，这件事常遭人忽略；谈到提问题，培养让自己闭嘴的技巧相当重要。多年来，成功的业务人员都知道沈默的价值：问题提出后第一个开口的人是输家。在领导者提出问题的状况下，输意味着领导者未得到答案、未得到好答案，或未得到真诚实在的答案。在提出问题之后保持缄默，此事涉及的不只是不说话而已。保持缄默表示要维持目光接触、动作停顿，而且在等待时感觉安之若素（好了，诚实点，你现在已没耐心，眼光扫视本页其余部分，想找出你到底要等待多久的数字，对吧？沈默，即使是纳入书页之中，也让领导者紧张）。这种收获良多的举动需要练习。多数人自认在提出问题后停顿够久，但其实不然。如果你问了一个问题之后停个两三秒，你会觉得很久，但如果你是在准备应付他人的题目，你会觉得两三秒似乎是转瞬之间而已。请密切观察你在提出问题后的停顿时间，并观察你在任何情况下对缄默的泰然自若。努力朝以下目标迈进：提出问题后至少留下十秒钟的停顿，你会看到你所获得的答案的质量大大改善。三、学习聆听。不久之前，一名学员参加了我传授的倾听技巧课程，他问我是否可以给他太太写一张字条，证明他通过那门课。看起来好像是这位太太看过我们的课程简介小册，注意到这堂课，且大力建议先生来上。我对这位学员的答覆是，我乐意给他太太写一张字条，说她先生上过了这门课，但关于证明他学到什么，就要看他自己了。我们大多数人都没学过倾听，也未接到别人对我们自己倾听技巧的评价，或甚至从未花时间想想倾听是多么的重要。现在是做这三件事的好时机。我确信你公司的人力资源部门会协助你找到跟倾听相关的课程；你的配偶或身边重要人士会反馈你意见；现在这件事被提了出来，你可以想想自己倾听技巧差劲的后果。四、提问后续问题。是否追问后续问题，是优秀访问者和普通访问者的高下所在。我们都曾体会过那种挫折观看访问者提问，要求受访者澄清某事，受访者给了一个答案，接着访问者不再继续追问，却把话题转向访谈大纲中的下一个问题。如果你跟我一样，此时你会停止收看接下来的访问。为什么？我认为这种不继续追问的行为向阅听人（先就别提受访者了）传达了一个讯息：你只是在逐步进行访问动作而已。这个访问者显然对于问问题比较感兴趣，而不是从受访者那里得到答案。当领导者展现这种行为时，员工心里的想法会像这样：又来了，他也许刚又上过一堂成为优秀领导者的课，我们这星期大概要被轰炸许多蠢问题了。今天可能有一定数量的问题要丢出来，根本不必管答案。提问后续问题的一个坏处是，太多人一开始追问，就让人听起来或感觉起来好像是法官审案。你可以运用口语鼓励（对那些喜欢技术用语的人来说，这个字是指导开场白的正式说法），鼓励回答者厘清其答案中的论点。你或许已在有趣的对话中使用这些口语鼓励，例如，这事我不知道，请多说一点。还发生什么事？那件事又出现了吗？这些虽然都还是问句，但说出来却不必像带着一个问号那样尾音上扬，而是降音结束，做为鼓励对话的一种表达方式。五、道谢。你母亲是对的。给送礼的人写张谢卡很重要，礼多人不怪。无论人家多么常说不必言谢，衷心感谢都是必要的。向那些花时间回答你问题、协助你的人致谢，你下回提问时，就更可能获得更多更深入的答案。而你心存感激的消息将在组织内流传，这种态度将提高你的领导声望。持续练习上述五种作为将使你变成一个有效率的提问者，也就是能得到答案的提问者。如何向属下提出问题初步向员工提出的最简单及最佳问题，就是绕着业务打转。许多受过良好教育而且相当成功的员工，对其职责范围内的事务了如指掌，但对大厅那端另一个部门的动态几乎一无所知，这实在令人不可思议。信息科技的人不了解销售人员的挑战。在讨论损益表时，营销人员觉得事不关己。运送部门的包装员甚至不知道公司有研究部门。我最喜欢向我新客户提出的一个问题是：你们公司是否开放让外界参观？当对方答是时，我追问：这种深度参观是不是你们新员工训练课程的一部分？先不提有多少人对我提到的员工训练课程一片茫然，针对第二个问题回答是的情况相当少见。既然如此，我只能推测许多人在组织内工作，却未清楚认识他们那一行的业务。我觉得这种现象风险极高。领导者怎么办？针对本章所提问题发问，是一个合理的出发点。你将基于两个原因而提出这些问题。首先，为了要了解员工对你整体组织的理解深度。其次，为了让你有机会去传授知识、改正错误信息及鼓励探索换句话说，是为了要暂时扮演教师的角色。非传统教室形式的教学是领导者职责中重要的一环，而这些问题将提供你扮演教学角色的开端。请注意，教学并不表示演讲。向员工提出以下这些问题，得到一个模糊或令人困惑的答案，接着当场以权威语调发表演讲，将不会让你得到你所希望的结果。教学意味着以学生受用的方式思考，并传达学生所需的信息。这些问题的答案或将开启一段简短对话，一场一对一的步行部门导览，或邀请另一部门代表到团队会议中做传统展演。这些问题的目的是协助你发现接下来会有哪些事。如果这是你成为发问领导者的第一步，请参阅本书序中的警讯。在你冲出你的办公室，找一个无可怀疑的可怜员工发问前，有些事你得想一想。警讯那一段将有助于你记得那是些什么事。Q：我们如何赚钱？一个简单的问题。我们卖东西。我们制造东西而且卖东西。我们出版书籍。如果你在零售或制造业工作，员工的答案应该相当明确。如果你提供服务，怎么办？我们协助人们解决问题。我们修理损坏的东西。我们放映电影。这些全都是表象答案。印刷书籍、销售东西、修理设备等，都让一个组织开出收据或发票，但不保证哪家公司一定赚钱。许多人从来没让人教过生意该怎么做，这件事激发出开放式管理（Open-Book Management）哲学。一九九五年六月，约翰?凯斯（John Case）在公司杂志（Inc.）上，发表了一篇文章，描述开放式管理与众不同的三项要素：一、每个员工都会去看而且学着了解公司的财务报表，以及其他所有追踪企业获利表现的重要数据。二、员工学到无论他们要做什么事，其职责之一就是使那些数据朝正确方向移动。三、员工直接肩负推动公司成功的责任。在开放式管理的组织中，员工知道他们的组织如何赚钱。但我可以听到你说：我们不是开放式管理公司，而且我没有权力把公司变成开放式管理。的确。但你可以藉由向你团队成员发问、评估其回应及设定计划等，做好你的分内工作，协助成员了解公司的损益全貌。这个问题可能很吓人，如果你想到自己实际上并不知道答案的话。不要拿你不知道答案当借口，就不问这个问题。请把它当作充分的理由，向知道的人发问而且向他们学习。Q：你的工作对我们的成功有何贡献？多年前，我曾是一家大型保险公司的业务员。有一回，我坐在一个（满脸不悦的）客户办公室里，我要求借用电话打回我的总公司，以便取得他那个冲着我而来的问题的答案。当我拨着自己公司的1-800免付费电话，一边按键一边暗自祈祷得救时，忽然想到自己过去从未使用过这支免付费主线电话。铃响三声后，有一个兴高采烈的人接了电话，她嚼着口香糖，嚼食的声音大到我彷彿可以看到她的嘴巴在动。我真庆幸是我，而不是我的客户，拨了那通电话。回我办公室的途中，我想象自己跟这位接电话者争执一番。我要毫不含糊的告诉她，她的行为是多么的不专业。她一天必定要接数百通电话，在数百人耳朵边嚼口香糖，她在想什么？由于回办公室是一段三十英里的车程，我有时间彻底思考我原本的计划，而且发现我的计划还不够。我得跟她的上司谈。对我而言，似乎过去没有人协助她了解她工作的重要性。当她接电话时，她是代表整个组织在跟电话那一头的人接洽。我很确定她从未想过此事。她的上司从未问过她：她有没有想过自己对全公司的成功有几分贡献？做为一个领导者，你的基本工作是让每个员工，无论是会计或守卫，都了解他们在组织的成功上扮演着重要角色。如果你不知道如何说明此事，或更糟糕的，你认为这不是事实，那么请停止自称是领导者。领导者的职责是创造一个环境，让每个团队成员都尽其本分。你得在一开始就阐明此事，在日常工作中注意属下对此的理解，且就此一原则定期奖励。我后来找那位嚼口香糖同事的上司谈过。他瞪大了眼睛一片茫然，这种回应有助于我了解那位电话客服人员的行为。我开始告诉我的客户，当他们需要跟本公司人员洽谈时，请直接与我的行政助理联络。我的助理从来不嚼口香糖。我问过她许许多多的问题，关于嚼不嚼口香糖这件事，她初次面试时我就问过了。Q：你如何让自己的工作更有效率？我觉得从来没有人问过我这个问题。我碰过最接近这问题的一次，是一张工作绩效审查表，当时的问题是：你自认五年后在何处？那是审查表最后一页的最后一个问题。我很傻，把这问题当真。我想想自己当时正在做的工作、自己实际喜欢的工作、我顾客面临的问题及其关切之事，设计出一套简略的工作职掌表，而且想象那就是我五年后的处境。我的主管阅毕告诉我：你不能去想你要做那件事。我可以接受主管给我一个你不能做那件事的答案，但那天我离开绩效审查面谈时，心里一直嘀咕：你不能告诉我说我想做什么！如果主管当时只说：这是一张很有意思的提案，你怎么会这样想呢？那将是一段不一样的经验。果真如此，我会很高兴把我面临的阻碍告诉他那些我和我的顾客同感挫折、而且造成我工作困难的阻碍。无需一张新的工作职掌表，就有一些他可以立刻协助我的事，协助我变得更有效率，而且让我们的客户更开心。许多问题都功效卓著，这个问题就是绝佳的例子。有些事项从领导者眼光看来似乎微不足道，但就员工看来却是巨大无比的障碍。你团队中的成员或许知道，须得改变才能让工作更有效率，但他们或许不知道如何改变。领导者的职责是协助员工彻底思考他的点子，然后适时消除不利执行的障碍。但如果你不知道障碍在哪里，你如何能消除障碍？把这个问题拿出来不只问一次，你将开始看到思考的质量及员工对结果的在乎程度。跟员工一起消除组织的障碍，尝试新点子，这将能够使公司上下皆蒙其利。Q：你对我们顾客的了解中，哪件事最重要？做为一名顾问或做为一名顾客，我所碰到的每个成功组织都热爱顾客。当组织中有人听到各级领导者无时无刻都在讨论顾客，那么员工很容易就掌握了顾客是重要的这个讯息。但光是讨论顾客还不够。你是否曾注意到，当你认定领导者谈的不适用于你时，你在心理上多快就对领导者充耳不闻？我觉得不可思议的是，有那么多人相信，如果顾客服务这四个字