1,决策原理,一、实例介绍 二、决策的概念 三、决策的制定过程 四、决策的类型 五、决策的要素与原则 六、决策的技术方法 七、群体决策及其方法 八、集体决策的游戏 九、案例分析,一、实例介绍 二、决策的概念 决策是 一个为达到预期目标而从若干个被选方案中选择合理方案的分析判断过程。 三、决策的制定过程 决策的制定过程可描述为八步（见下图）：,识别问题,确定决策的 标准,给标准分 配权重,拟定方案,分析方案,选择方案,实施方案,评价决策 效果,决策制定过程,换车决策的 标准及权重,标准 重要性,起价 10* 车内舒适性 8 耐用性 5 维修记录 5 性能 3 操作性 1,*此例中标准的最高为10分,按决策标准对13个方案的评价,方案,标 准,合计 起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操作性,Acura lntegra RS 48 5 6 10 10 7 10 Chevrolet Lunmira 37 7 8 5 6 4 7 Eagle Premier LX 37 5 8 4 5 8 7 Ford Taurus L 41 6 8 6 7 7 7 Honda Accord LX 47 5 8 10 10 7 7 Hyundsi Sonat GLS 37 7 7 5 4 7 7 Mazda 626 LX 37 7 5 7 7 4 7 Nissan Alrima 43 8 5 7 9 7 7 Plymouh Acclatin 31 10 7 3 3 3 5 Pontias Bonneville SE 44 4 10 5 5 10 10 Toyota Camry DLX 47 6 7 10 10 7 7 Volkswagen Passat 38 4 7 5 4 10 6 VOLVO 240 37 2 7 10 9 4 5,轿车方案的综合评价,方案,标 准,起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操作性 总分,Acura lntegra RS 50 48 50 50 21 10 229 Chevrolet Lunmira 70 64 25 30 12 7 208 Eagle Premier LX 50 64 20 25 24 7 190 Ford Taurus L 60 64 30 35 21 7 217 Honda Accord LX 50 64 50 50 21 7 242 Hyundsi Sonat GLS 70 56 25 20 21 7 199 Mazda 626 LX 70 40 35 35 12 7 199 Nissan Alrima 80 40 35 35 21 7 218 Plymouh Acclatin 100 56 15 15 9 5 200 Pontias Bonneville SE 40 80 25 25 30 10 210 Toyota Camry DLX 60 56 50 50 21 7 244 Volkswagen Passat 40 56 25 20 30 8 179 VOLVO 240 20 56 50 45 12 5 188,7,四、决策的类型 1、按决策所处的地位（或重要性） 分类，可分为战略决策、战术决策 和业务决策。 2、按拟定决策的层次分类，可分为 高层决策、中层决策和基层决策。 3、按涉及时间的长短分类，可分为 中长期决策和短期决策。 4、按决策的性质（或所处的条件） 分类可分为确定型决策、风险型决策 和不确定型决策。,5、按决策是否有例行性分类，可分为程序性决策和非 程序性决策。 6、按决策的时态可分为单项决策和序贯决策。 7、按决策目标的多少分类，可分为单目标决策和多目 标决策。 8、按决策所采用的方法分类，可分为定量决策和定性 决策。,非程序化决策,程序化决策,不良结构的问题,高层管理,低层管理,结构良好的问题,问题类型、决策类型与组织类型,高 层,中 层,基 层,战 略 决 策,战 术,决 策,业 务 决 策,不确 定型 决 策,风 险 型,决 策,确 定 型,决 策,非 程 序 型 决 策,程 序 型 决 策,中 长 期 决 策,短 期 决 策,多 目 标 决 策,单 目 标 决 策,定 性 决 策,定 量 决 策,各管理层次的决策类型（比重）示意图,11,五、决策的要素与原则 1、要素： A、目的性 B、可行性 C、选择性 D、合理性。其观点有： （1）、最优标准 （2）、满意标准 （3）、合理标准 E、风险性,12,五、决策的要素与原则,2、原则： A、合理性原则 B、效益性原则 C、整体优化原则 D、一致性原则 E、政策性原则 F、范畴性原则 G、果断性原则 H、群众性原则 I、定性分析与定量分析原则,六、决策的技术方法 1、量、本、利分析方法 量、本、利分析也叫盈亏分析。,盈亏平衡点 A,亏损范围,盈利范围,可变成本,利润额,固定成本,产量,金 额,0,Q。,Q*,R,C,F,Q,量本利分析示意图,14,C=F+VQ R=PQ M=RC=（PV）QF 式中：C总成本； R销售总收入 M销售利润额 F固定成本总额 V单位产品变动成本 Q产量 P销售单价,15,量、本、利分析主要可以用来解决下列问题： （1）、某种产品的产量为多少时，可达到盈亏平衡？ （2）、同一产品在不同产销水平时，其盈亏情况如何？ （3）、当产品单价、单位变动成本既定的情况下，需要多少产量（Q1）才能获得预定的目标利润（M。）？其公式为：Q1=（F+M。）/（PV）,（4）、当产品单价、销售量既定的情况下，变动成本 应控制在什么水平（V*），才能获得预定的目标利 润（M。）？其公式为： V*=P（F+M。）/Q* （5）、当产品单位变动成本、销售量既定的情况下 如何制定产品售价（P*）才能获得预定的目标利润 （M。），其公式为： P*=（F+M。）/Q*+V,17,例51 某机械厂生产一种产品，每台售价150元， 年固定成本总额为200万元，单件变动成本100元， 该厂现有生产能力为4.5万台，产销平衡；由于该 产品畅销，欲扩大生产，购置一批新设备，每年需 增加固定成本20万元，但变动成本可节约10%，同 时，为有利于竞争，准备降低售价6%。问：（1）、 该厂盈亏平衡产量是多少？（2）、目前的年利润有 多少？（3）、扩大生产的方案是否可行？,解：（1）、盈亏平衡产量： Q。=F/（PV）=2000000/（150100）=40000（台） （2）、现有产量下的年利润： M=（PV）QF=（150100）*45000-2000000 =250000（元） （3）、扩大生产的可行性： 在F增加20万元、V降低10%、P降低6%的情况下，新 的盈亏平衡产量Q。为： Q。=（2000000+200000）/150（1-6%）-100（1- 10%）=43138（台）,如果保持原来的利润水平，新的生产能力（Q*）应为 Q*=（2200000+250000）/150（1-6%）-100（1-10%） =48040（台） 也就是说，只要生产能力（销量）超过48040台时，扩 大生产的方案才是可行的，如果要提高利润，产量还必 须继续增加，否则就应该维持原方案。,20,2、决策树法 决策树法是用树形图表示决策问题的一种方法。它主 要用于风险型决策。 决策树法通常使用下列符号： 表示决策点，从它引出的分支叫方案分枝； 表示客观的自然状态点没，从它引出的分枝叫 概率分枝； / 表示剪枝，即舍弃该方案 。 决策树从左向右展开，在最后的概率分枝上标上损益 值再用逆推法将损益值乘以概率，成为自然状态点的期 望值，然后比较各方案分枝的期望值，来决定方案的取 舍。,（一）、单级决策,1,2,3,畅销 0.5,一般 0.3,滞销 0.2,畅销 0.5,一般 0.3,滞销 0.2,3500,1200,-5000,6500,-3000,-5600,单级决策的决策树,（二）、多级决策 例54 某公司为扩大产品销售量，准备建设新厂 并服务十年，但面临三种可供选择的方案： A：建一座大厂。如果销路好，则可以完全占领市场， 并获得很大收益；但若销路差，则会亏损。 B：建一座小厂。即使销路差，可收回投资，并获一 定收益；但若销路好，则会被竞争对手占领市场，不仅 失去了机会，还可能因竞争使原有效益降低。 C：先建一座小厂，销路好再加以扩建，这看上去似乎 稳妥，但同样的 生产能力，两次投资的总和要大于一 次投资；又由于每能及时占领市场，可能会给对手以可 乘之基机，最终影响收益。,方案及收益 投资,销 售 状 况,概 率,A,B,C,销路好,销路差,0.7,0.3,100 40 40 95 -20 30 30 30,300 140 20