第一章 企业的利益相关者一、名词解释1、利益相关者：与公司有联系或影响的各种群体。 2、内部利益相关者：是以直接方式参与组织活动的个人或群体。3、外部利益相关者：是以间接方式参与组织活动的个人或者群体。4、环境：组织对一般公众和整个人口所负有的责任。5、顾客服务：确保礼貌地对待顾客和向顾客提供进行购买所需要相关信息的需要。二、简答题知识1、利益相关者包括哪些？（1）雇员。雇员群体包括在这个类型中如工人、管理者、兼职员工和全日制员工等。 （2）股东和所有者。（3）管理者（4）顾客：分为现实消费者和潜在消费者 （5）供应商（6）本地社区（7）政府（8 ）环境这意味着企业需要规划一个进行有效的内部沟通和外部沟通的系统以便能够与每一个群体进行对话。2、内部和外部利益相关者的区别 内部利益相关者：是以直接方式参与组织活动的个人或群体。如：雇员为企业提供劳务以获得工资；现实消费者从企业购买了产品而企业则对其承担义务。 外部利益相关者：是以间接方式参与组织活动的个人或者群体。如：潜在消费者还没有承诺从组织购买产品,但是实现销售就必须考虑他们的需要；政府也不直接涉及组织活动，但是政府法律很可能影响组织如果经营业务等。特别要注意的就是有时候内部和外部利益相关者界限比较模糊。如股东和投资者：他们虽然没有直接参与组织活动，但是通过股权与组织明显有直接联系，因此他们被归纳为内部利益相关者。3、各种利益相关者的不同期望 （1）雇员：薪酬培训福利雇佣期限及晋升空间激励。 （2）股东/所有者：股息收入资本价值长期增值目标投资回报:通过职员的价值创造活动来实现的。 （3）管理者: 达成组织目标雇员拥有的所有雇员期望的他都期望。 （4）供应商：相互信任与合作融洽。 （5）顾客：产品类型多样和价格合理、礼遇和尊重、良好的服务、商品生产信息和质量保证。 （6）本地社区：社区稳定和安全、噪音和干扰最小化、企业的良好声誉。 （7）政府：税收、配合变革和政策调整落实。 （8）环境：降低污染和能源消耗、环境的可持续发展。4、 确保各方利益相关者的利益的必要性 （1）确保不同利益相关者的目标与组织使命或目的一致 （2）协调各方利益 （3）制定希望实现战略的时候：注意做好修定战略和政策。 （4）追求短期目标向长期目标的转变。 （5）环境的可持续发展。第二章 管理过程一、名词解释管理：五个基本管理职能的运作过程，包括计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制。责任：是一个人确保恰当地完成任务或工作的职责。授权：是向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。权威能够授予，而责任不能授予。职能关系：与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理结构。直线经理：是被授权管理一个特定活动领域的人。扁平结构组织：只有很少的管理层次但控制幅度宽的组织。纵深结构组织：有很多管理层次且控制幅度窄的组织。【高耸型】二、简答题知识1、权威：是执行任务的法定权利和能力。有4种类型：（1）、法定权威：来自于组织制定的内部规则。（2）个人权威：来自于人的个性。（3）名誉权威：来自于知识。（4）、经济权威：来自于从经济环境中获取的权利。2、职权、授权与权威区别：权威涉及到完成一项任务的权利；授权在组织中是普遍存在的,因为一个管理者要维持对所有员工的控制是不可能的；职权涉及一个人为了确保完成被授予了权威的工作，而指导他人完成任务的能力。职权是一个职位概念，因为它来源于个人角色。授权也是可以作为一种激励员工的工具和手段；特别要注意的是:权威能够授予而责任不能授予,这点非常重要!3、直线组织结构显示特定的任务权威和责任层次，具有4个优点：（1）容易理解和操作。（2）具有能够迅速决策的清晰而直接的命令链。（3）具有清晰的责任划分和权威分配。（4）可以产生稳定的、易于控制的组织。4、直线经理和职能关系 直线经理是被授权管理一个特定活动领域的人.总经理下面有生产部经理,财务经理,采购部经理等其他部门经理. 职能关系与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理结构，提供这类服务的个人对所服务的人没有任何权威。 另一种职能关系由直线经理对副职或助手进行指派而产生.被指派完成任务的人没有直线权威,还是由直线经理保留。直线经理与职能关系的差别：具有直线管理权威的经理能够直接影响工作成果，因为它包括指示下属的职权；职能关系在许多公司中非常重要，并且要经常征求专家建议，以及把这些建议融入组织的工作实践，职能关系可能为任何需要服务的部门提供服务。 5、垂直命令链和水平控制幅度 垂直命令链：从组织层级结构顶部向低部传递的权力序列。水平控制幅度决定层级结构内向上级报告的人数，注要注意确保这个人数不会太大。这样下属能识别对他们具有权威的人，管理过程就会很简单，这常常被称之为同一命令。命令链显示信息和指令如何通过组织结构来传递的。最简单的组织形式就是层级结构，这是一种被称之为直线管理或垂直命令链的金字塔结构。指令按照层次结构线进行传递，通常是由上往下、由顶部往底部传递。 层次越少，沟通越容易，特定工作的责任越大。反之，层次越多，沟通越不容易，特定工作的责任越小。 6、组织内的管理层有哪些？ 第一，第一层是直线管理人员，有时被称为主管或领班，主要是确保工人正确地完成任务。 第二，中层或者高级管理人员(主任、部门经理)，较少涉及工人实际操作的工作细节，主要关心需要做什么工作以及如何着手实施。 第三，顶层总经理或最高行政长官，通常授权给职能管理人员，管理的顶层负责制定长期计划和政策，并确保中高级管理者完成这些计划。7、如果控制幅度过宽，可能降低经理与下属人员的接触，从而导致：（1）直接监督困难，可能导致控制。（2）非正式的小组产生非正式的领导角色。（3）激励、士气和产量可能受到影响。8、控制幅度过窄，管理可能应得昂贵和浪费，会导致：（1）增加管理和行政成本。（2）引起潜在的决策延迟，当然这依赖于命令链的长度。（3）意味着太多的监督，可能会抵制积极性。9、明茨伯格的七角色模型主要是研究管理者是什么企业家涉及计划和承担风险。 资源分配者涉及组织和协调 首脑/领导涉及激励和协调 联络者/传播者涉及协调和沟通 监督者涉及控制 发言者涉及激励和沟通 麻烦处理者涉及激励和协调三、案例分析知识点1、授权可以作为一种激励员工的工具。有效授权需以下条件：（1）必需清楚地传达任务，以便使下属能够理解所承担的任务性质和他们的权威限度。（2）被授权工作的人必须有能力完成所授予的任务。（3）经理必须为下属犯错误做好准备，尽管他们的表现要受到监视，必要时受到控制。（4）经理必须信任下属。（5）经理必须平易近人，愿意倾听下属的意见并与他们进行思想交流。（6）经理必须确保把职权和权威两者都授予下属，并让其他组织成员了解所发生的授权过程。2、扁平结构与纵深结构的区别：前者意味着管理者有很多的下属要与之保持联系，并将很少有机会获得晋升；后者意味着管理者有较少的下属要保持联系，并有更多的机会获得晋升。这两种结构哪种更好并不绝对看情况调整。3、管理活动包括以下7项（简称：PODSCRB）P（计划：planning）决定组织如何利用可利用资源来达到组织目标的活动。O（组织：organizing）对任务以及完成任务所需资源的具体组织和协调的活动。D（指挥：directing）是一种为了按计划完成任务而从上级到下级传递指示的活动。S（人员安排：staffing）管理者以最有效的方式分配组织内可利用人力资源的活动。C（控制：controlling）测量进展及纠正偏差的活动。R（报告：reporting）提供生产过程所涉及的有关信息，以确保生产过程顺利进行的活动。B（预算：budgeting）为生产过程建立财务标准，并分配合适的资金以进行生产的活动。第三章 管理理论概述一、名词解释等级链：从组织最高层领导人到最低层次人员的权利序列。集体精神：产生于员工关系和谐的组织，并将导致高效的组织和卓有成效的团体合作。例外管理：管理者应该把时间用来处理问题的地方。霍桑效应:被解释为如果工人自认为是某个特殊组织的一员,他们的行为就会改变。角色：将组织内部不同的职位区别开来，它一旦被定义，也就限制了某个具体员工能够对其施加影响。准则：与角色密切相关，因为它代表组织认可的行为规范。价值观：组织关于工作的普遍信念（态度）、看法、认识。走动式管理：与员工定期接触，以确保问题能够被及时发现的一种做法。二、简答题知识点1、古典管理理论产生的时间和原因产生于19世界工业革命时代,工业的迅速扩张和生产规模的扩大导致了大型企业的形成,他们要以高效率的方式进行生产,就需要有效的管理,于是人们对找出管理组织的正确方式产生了兴趣。2、法约尔确定的管理有关的6项活动：（1）技术活动，如生产。（2）商业活动，如采购和销售。（3）财务活动，如确保充足的资本。（4）安全活动，如确保财产与人员安全。（5）会计安全，如提供财务信息。（6）管理活动，如计划和组织。3、法约尔的14条管理原则：（1）劳动分工 （2）权利 （3）纪律 （4）命令统一：每一个下级只能向一个上级汇报工作（5）指挥统一:一组具有相同目标的活动,只能有一个领导和一个计划（6）个人利益服从集体利益 （7）报酬 （8）集权 （9）等级链:从组织最高层领导到最低层次人员的权利序列（10）秩序 （11）公平:对待雇员必须做到善良与公道的结合。（12）人员稳定 （13）首创精神 （14）集体精神:一个员工关系和谐的组织是高效的组织,团体协作应该受到。 4、科学管理理论中泰勒关于工人的主要观点及经济人假设泰罗在19世纪末创立了科学管理派,致力于怎样提高劳动生产效率,他被人们称为实践管理研究者。泰罗认为:工人努力工作主要是为了获得更多的劳动报酬,同时他们会设法躲避工作,只愿意付出尽可能少的努力,这种行为他通常称之为逃避工作，单纯的认为工人是促进生产的经济资源。“经济人”假设人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作是为了得到经济报酬。5、对车间实施科学管理，泰罗的几个步骤是：（1）采用科学的方法研究工作过程中的每一项操作。（2）研究每项操作以确定完成任务的正确方法与时间。（3）组织应当建立管理流程，将管理职责从工人身上分离。（4）有必要仔细挑选和培训工人。（5）为了确保如期完成任务。5、科学管理方法存在的不利因素：（1）降低了工人的劳动技术要求。（2）大大增加了工人雇佣机会的不确定性。（3）使工厂缺乏人性，完全忽略了劳动的社会性。（4）需对工作过程进行非常精确的测量以达到标准化，且要求管理者具有领会来自车间工人的信息的能力